Jesteśmy świadkami bardzo ciekawego wydarzenia, jakim jest wynik referendum w Wielkiej Brytanii. Nie będzie tutaj mowy o politycznych i finansowych skutkach decyzji Brytyjczyków. Tych jeszcze nie znamy. Chciałbym przedstawić odpowiedź na pytanie: Jakie wnioski managerskie można wysnuć z przebiegu BREXITu?
Zmieniająca się sytuacja rynkowa Mocno niedocenianą umiejętnością managera jest czujność i uwaga na sytuację zewnętrzną. D. Cameron nie czuł "pulsu" wyborców. Co więcej, uporczywie trwał przy swoich zagraniach, choć sposób prowadzenia polityki już dawno się zmienił. Na świecie widzimy wzrost inicjatyw narodowych, separatystycznych co dla uważnych obserwatorów nie jest żadnym zaskoczeniem, więc pobudzanie inicjatyw tego typu było swoistym balansowaniem na cienkiej linie. O ile referendum wyjścia Szkocji z Wielkiej Brytanii zakończyło się pomyślnie dla byłego premiera, tak ten sam manewr na linii UK a UE, nie dał spodziewanego rezultatu. Były premier UK zachował się jak sprzedawca kaset VHS w czasach rosnącej popularności DVD. Czasy świetności już dawno za nim, jednak wiara w pomyślność swoich rozwiązań wciąż niezachwiana. Morał managerski: miej świadomość swoich atutów i słabości, analizuj czy nie trzeba dokonywać korekt w swojej strategii i podejmowanych działaniach. I Niemcy przegrywają w piłkę nożną. Zmieniają się ludzkie motywacje, sposoby funkcjonowania i komunikacji. Dlaczego coś co robisz od zawsze miałoby być ciągle skuteczne? Wczorajsze trofea nie wygrywają dzisiejszych bitew. Brak respektowania autentyczności wyborców Wyborcy nie lubią, gdy traktuje się ich bez należytego szacunku. Nie podobało im się też to, że premier straszył kataklizmem, gdyby mieli zagłosować za Brexitem. Stronie rządowej przyklaskiwały wielkie koncerny i instytucje finansowe, ostrzegając przed gospodarczą zapaścią, i niedostatkiem. Od czasu kryzysu finansowego z 2008 r., społeczeństwo na całym świecie chce w jakiś sposób ukarać finansistów, korporację czy biznesmenów. Referendum dało szansę odegrania się na "możnych tego świata" i tę szansę ludzie wykorzystali. Inną sprawą jest to, że UE została skojarzona przez miliony wyborców z nieograniczoną imigracją. Symptomatyczne jest to, że tam, gdzie jest najwięcej imigrantów, trzech na czterech głosujących opowiedziało się za Brexitem. Referendum i na te bolączki obywateli dało receptę. Morał managerski: odnoś się do ludzi z szacunkiem i wsłuchuj się w to co mówią. Nie zawsze to co wyartykułują jest tym samym na czym im faktycznie zależy. Jednak już sama możliwość powiedzenia swoich wątpliwości, obaw czy punktu widzenia, pozwala na ujarzmienie strachu. Ten jest potężnym motywatorem więc nie lekceważ jego objawów u swoich ludzi. Autentyczne relacje są trudniejsze w pielęgnowaniu, jednak w momentach przełomowych pokazują swoją siłę. Nagrodą za tę pracę jest to, że będziesz mógł liczyć na swój zespół w sytuacjach kryzysowych. A wtedy będziesz potrzebował go najbardziej. Liczby przekonują przekonanych (i tylko ich...) Politycy i eksperci z całego świata uważają, że wynik mógłby być inny, gdyby w czasie trwania kampanii nie pojawiło się tyle nieprawdziwych informacji. To fakt. Jednak zespół D. Camerona nie zrobił wiele by je sprostować i z nimi walczyć. Dla ludzi sceptycznych, same fakty (liczby, dane, statystyki, etc.) są nieprzekonywujące. Co więcej, mocno w nie powątpiewają, bądź uważają je za sfabrykowane. Głosy ekspertów czy to ekonomistów, czy naukowców, nie przebijały się do mass mediów, m.in. dlatego, że zwolennicy #Leave grali głównie na strachu i gniewie wyborców. Wiemy kto wygrał, przy czym zaskoczenie było tak duże, że liderzy ruchu BREXIT nie przyjęli na siebie odpowiedzialności. Morał managerski: chcesz wyzwolić zaangażowanie ludzi, sięgnij do argumentów nie tylko logicznych ale również emocjonalnych. Pół prawdy to całe kłamstwo, więc ciągle pokazuj całościowy obraz i możliwe konsekwencje podejmowanych przez ludzi działań. Zachęcaj do konfrontowania myśli z rzeczywistością i wyjaśniaj, wyjaśniaj, wyjaśniaj. Verba docent, exempla trahunt. Jakie są Twoje przemyślenia?
3 Comments
Wspaniale jest obserwować jak zmienia się język. Kiedyś, aby oddać sens tytułowego powiedzenia, powiedzielibyśmy: "Kto sieje wiatr, ten zbiera burzę". Dziś w dobie korporacyjnej nowomowy, ponglishu słyszymy takie oto perełki jak w nagłówku.
Jednak wpis ten nie będzie poświęcony rozważaniom natury lingwistycznej, gdyż nie taki jest profil tego bloga. Dziś chciałbym zwrócić uwagę Czytelników na proces podejmowania decyzji. Jego zachwianie prowadzi do tytułowej sytuacji. Dlaczego właśnie temu zagadnieniu? Powód jest tak prosty jak proste jest podejmowanie decyzji w kontekście zarządzania. Jest wiele definicji zarządzania, jednakże w sposób ogólny ale całkiem zgrabny, użyję: zarządzanie polega na upraszczaniu skomplikowanych spraw i rzeczy. Sfokusowany na target Obecnie manager jest poddawany naciskom z każdej strony czy są to wewnętrzni interesariusze, czy klienci, pracownicy bądź instytucje regulacyjne. Musi podołać wymaganiom organizacji co do celu jakiego został powołany, jednakże w sposób który uwzględnia człowieczeństwo podopiecznych. W jaki sposób realizować z sukcesem postawione zadania, kiedy problemy dnia codziennego nie ułatwiają realizacji strategicznych celów? Pewną podpowiedź możemy znaleźć m.in. w poniższym stwierdzeniu: "Do problemu należy podchodzić w sposób strukturalny. Jest to bowiem nasza powinność i zawód, a nie hobby. I to sprawia, że musimy polegać na konkretach a nie tym co się nam wydaje. Tak się osiąga cel." Manager musi być świadomy zarówno wagi celu jak i jego znaczenia w otoczeniu innych wymagań. Dobrze to ilustruje historia głównej bohaterki z powieści "Alicja w krainie czarów" L. Carrola. "– Czy nie mógłby pan mnie poinformować, którędy powinnam pójść? – mówiła dalej. – To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś zajść – odparł Kot-Dziwak. – Właściwie wszystko mi jedno. – W takim razie również wszystko jedno, którędy pójdziesz. – Chciałabym tylko dostać się dokądś – dodała Alicja w formie wyjaśnienia – Ach, na pewno tam się dostaniesz, jeśli tylko będziesz szła dość długo." Źródło: rozdział VI, s. 37 Alicja w Krainie Czarów autor: Lewis Carroll. Tłumaczenie: Antoni Marianowicz. To fantastyczna scena, niezwykle trafna. Jeśli nie wiem dokąd iść, jakie znaczenie ma co wybiorę? Właściwe określenie celów to nie tylko korzystanie z metodologii SMART, ale również określenie planu działania. Cel jest ważny ale jeszcze ważniejsze jest określenie jego znaczenia w tzw. wiązce celów. Wiązką celów nazywam ogół wymagań i oczekiwań przedsiębiorstwa jakie stawia przed pracownikiem. Np. w przypadku managera sprzedaży, niezależnie od branży można wyróżnić następujące wskaźniki: sprzedaż brutto, sprzedaż netto, konwersja na poszczególnych etapach cyklu sprzedaży, generowanie leadów, pokrycie rynku, udział % sprzedaży produktu Y w sprzedaży ogółem, upsell, crossell, wskaźniki finalizacji sprzedaży, wykorzystanie lejka sprzedaży, procent stworzonych planów kontaktów z klientem, ilość wykorzystanych okazji sprzedażowych, itd. Można wymieniać jeszcze długo, a indykatorów w dziale handlowym można wyróżnić ponad trzysta. I co z tego? Kiedy pytam, które z tych wskaźników są najważniejsze, najczęściej słyszę odpowiedź: "Wszystkie". Koncentracja ma znaczenie Jeśli wszystko jest w takim samym stopniu ważne, to znaczy, że nie ma działań skoncentrowanych na żadnym z nich. Efektem tego jest prymat czasu i pilności spraw. Co oznacza pogoń za bieżącymi sprawami, kosztem realizacji ważnych działań. Manager staje się strażakiem i ciągle gasi "organizacyjne pożary". Żartobliwie można przytoczyć wypowiedź: "U nas nie ma czasu dobrze zrobić, ale zawsze jest czas poprawić". Jakie cele operacyjne wspierają cele strategiczne Twojej organizacji? Dlatego o tym piszę w kontekście podejmowania decyzji. Bardzo często managerowie nie posiadają klarownie podanego celu strategicznego. W związku z tym, nie posiadają kryterium wyboru. Kiedy jest pełna jasność i przejrzystość celu biznesowego wtedy WSZYSTKIE działania podejmowane przez dany dział są podporządkowane wskazanemu celowi. Przykład: Firma XYZ chce szybko zdobyć ugruntowaną pozycję na rynku (udział w rynku powyżej 10% ). W kontekście tego celu, manager sprzedaży będzie: a) udzielał większych rabatów klientom w bazie b) zwiększy częstotliwość kontaktów działu handlowego do potencjalnych klientów c) tworzył plany zarządzania relacjami z poszczególnymi klientami d) przeszkalał handlowców z zakresu zarządzania czasem Wybierz jedną odpowiedź. To przeanalizujmy wspólnie: a) niewłaściwe działanie – zwiększanie rabatu istniejącym klientom, obniża ogólną marżowość działu – w efekcie istniejąca baza daje mniejszy zysk bez rekompensaty udziału w rynku b) dobra odpowiedź – zwiększanie częstotliwości kontaktu z potencjalnymi klientami, daje duże prawdopodobieństwo sukcesu, przy założeniu, że prawidłowo zidentyfikowaliśmy grupę docelową i stworzyliśmy właściwą ofertę wartości c) niewłaściwe działanie – tworzenie planu zarządzania relacjami jest nie tylko czasochłonne ale właściwe tylko przy niewielkiej ilości odbiorców docelowych i długotrwałym procesie sprzedaży d) niewłaściwe działanie – szkolenie z zakresu zarządzania czasem warto przeprowadzić w spokojnym czasie, kiedy dzial handlowy przesuwa działania z pozyskiwania leadów w stronę obsługę istniejących klientów Reasumując: Bardzo ważne jest, aby działania które podejmujesz wspierały każdorazowo cele jakie są przed Tobą postawione. Ta perspektywa ułatwia podejmowanie decyzji i daje Ci pewność w działaniu. Mini ściągawka:
Powodzenia! W ubiegłym tygodniu, tj. 22 września 2015 roku zmarł legendarny łapacz New York Yankees, Yogi Berra. Kim on był? 13 krotnie zdobył World Series, 18 razy był powołany do All-Star Game, 3 razy zdobył tytuł MVP ligi. To tylko niektóre z jego osiągnięć. Niewątpliwie, Berra był mistrzem baseballu.
Nie jestem fanem tej gry i z tego powodu do niedawna nie miałem świadomości bogatego dorobku sportowego pana Yogiego. Znałem tę postać z licznych powiedzeń jakie mu się przypisuje. Te specyficzne bon moty, doczekały się określenia „yogizm”. Często gościły w różnych pozycjach książkowych z powodu barwności i wewnętrznych sprzeczności. Nie raz zdarzyło się, iż tłumacz widząc w tekście „Yogi Berra” ulegał pokusie pójścia na skróty i tłumaczył je jako Miś Yogi. Nie bez kozery jednak, gdyż uważa się, że postać z kreskówki dostała imię na cześć tego świetnego sportowca. Przyjrzyjmy się paru powiedzeniom Yogiego, z punktu widzenia głównego motywu bloga tj. zarządzania. Być może na skutek analizy pojawi się w nich większy sens, niż na pierwszy rzut oka się wydaje. “It ain’t over ’til it’s over” – To się nie skończy, nim nastąpi koniec. To bardzo ciekawe stwierdzenie dla każdego managera. Dlaczego jest istotne? Ważną umiejętnością managerską jest doprowadzanie spraw do końca. Nie ważne jakiego, czy to pozytywnego lub negatywnego. Szokujące? Dla wielu tak, jednak dzięki takiemu podejściu ograniczymy wpływ tzw. efektu kosztów utopionych w procesie decyzyjnym. Pamiętajmy, że otwarte pętle czyli niezałatwione sprawy angażują czas, pieniądze i uwagę managera. Jak dobrze wiemy z życia codziennego, nigdy nie ma czasu na załatwienie WSZYSTKICH spraw. Stąd też ważną kompetencją jest umiejętność określenia ich ważności i pilności. W tym zadaniu może pomóc znajomość narzędzia jakim jest macierz Eisenhowera. Jednak to tak naprawdę pierwszy poziom w zakresie priorytetyzacji spraw. Reasumując: jako drogowskaz managerski, cytat fantastycznie się sprawdza. “You can observe a lot by watching” - Możesz wiele zobaczyć, po prostu obserwując. Wielu managerów nie jest przyzwyczajona do spokojnego obserwowania „życia” podległych pracowników w ich naturalnym miejscu działania. Na skutek tego, nie wiedzą czym ludzie żyją, co ich motywuje, jakie są problemy organizacyjne, czy też jakie są zgłaszane usprawnienia i innowacje. Managerowie zagłuszają swoim działaniem wrażliwość na puls życia oddziału. A jeśli nie wiadomo jak bije operacyjne serce firmy, to trudno jest zaaplikować skuteczny organizacyjny medykament na jego arytmię. “Never answer an anonymous letter” - Nigdy nie odpowiadaj na anonim. Po prostu. Przyjmij fakt, przeanalizuj zawartość. Nie odpowiadaj. Niech mówią za Ciebie czyny. Koniec. “I didn’t really say everything I said” - Nie powiedziałem tego wszystkiego, co powiedziałem. Na koniec mała ironiczna perełka. Przez to, że był często cytowanym sportowcem, pojawiło się wiele zdań, które przypisywano Yogiemu Berra, a których nie powiedział. To tak samo jak w pracy managera. Z racji tego, że człowiek na tej pozycji jest obserwowany przez wielu ludzi z różnych stron, miesza się świat faktów i ich interpretacji. Dlatego też, warto zdrowo założyć, że to co można, to należy sprostować, ważne by znaleźć w tej sytuacji komfort pracy. By przez to zjawisko organizacyjnego głuchego telefonu nie wpaść w pułapkę wyjaśniania „co autor miał na myśli”, jak też drugą, czyli zamknięcie się w managerskiej szklanej wieży. To tylko garstka z ciekawych zdań autorstwa Yogiego Berry. Niemniej jednak, jestem przekonany, że rzucenie nowego światła na te znane powiedzenia, pozytywnie wpłyną na jakość pracy Szanownych Czytelników. Ps. Zdjęcie zaczerpnięte ze strony http://yogiberramuseum.org/; tłumaczenia cytatów własne. Ps2. Co ciekawe, jedno z przytoczonych powiedzeń to tytuł przeboju Lennego Kravitza, wpada w ucho, warto poszukać. Halinka spotyka koleżankę.
Słyszałam, że rozwiodłaś się z mężem. Tak, mieliśmy ciągłe nieporozumienia na tle religijnym. O co chodziło? Uważał, że jest Bogiem Morał managerski: jeśli talentem/doświadczeniem/kompetencjami przewyższasz wszystkich swoich członków zespołu, zostaw przestrzeń na bycie człowiekiem, dzięki temu wzbudzisz zapał, a nie zniechęcenie Kiedy palę na balkonie nigdy nie wyrzucam niedopałków. Boję się, że pet - niesiony wiatrem - wpadnie do jakiegoś mieszkania, spowoduje pożar, wybuchną butle z gazem i zginie mnóstwo ludzi. Policja zacznie śledztwo i dojdzie, że to moja wina. Skażą mnie na długoletnie więzienie. Pokaże mnie telewizja i mama się wtedy dowie, że palę. Morał managerski: wbrew pozorom, Twoi pracownicy często toną w morzu przesadnych reakcji zbudowanych na irracjonalnych interpretacjach wydarzeń firmowych, nie lekceważ tego Przychodzi facet do szpitala i mówi: - Chciałbym, żeby mnie wykastrowano. - Wykastrowano? Jest pan pewny? - Tak, jestem pewny. Na drugi dzień odbył się zabieg, wszystko poszło dobrze. Lekarz będąc ciekawy przyczyny, z jakiej pacjent chciał się wykastrować, pyta: - Dlaczego chciał się pan wykastrować? - Wie pan, moja narzeczona jest ortodoksyjną żydówką i powiedziała, że jak tego nie zrobię, to nie wyjdzie za mnie. - To może pan się chciał obrzezać? - A co ja powiedziałem? Morał managerski: pewność siebie managera jest ważna, ale nie chroni przed popełnianiem błędów Syn Ignaca wrócił z wojska i Ignac zaczyna szukać mu kandydatki na żonę. Poszedł do sąsiedniej wsi, a gdy wrócił, oznajmia synowi: - Znalazłem ci narzeczoną. - Ładna? - Jeszcze jak! Żebyś ty widział, jak szybko potrafi widłami słomę zrzucić z furmanki! Morał managerski: upewnij się, (choćby przy rekrutacji), że osoby z którymi współpracujesz znają Twoje kryteria wyboru Pacjent jest pewny, że jest martwy. Wszystkie próby terapeuty, by przekonać go, że nie jest tak jak myśli kończą się porażką. W końcu zdesperowany terapeuta pyta: - Proszę mi powiedzieć, czy w trupach krąży krew? - Oczywiście, że nie. Terapeuta chwyta igłę i kłuje klienta. Pojawia się kropla krwi. Terapeuta: - I co pan na to powie? Klient: - Myliłem się. W trupach krąży krew. Morał managerski: ludzie nie obawiają wygłaszać swoje tezy, częściej zmienią założenia swojej teorii niż przekonania, w które wierzą W aptece: - Poproszę opakowanie tabletek na odchudzanie. - Hm, pan wybaczy, ale dopiero co sprzedałam panu dziesięć opakowań. - no wiem, ale jakoś się nimi nie najadłem. Morał managerski: każde narzędzie ma swoją logikę, przyswój ją a osiągniesz założony efekt Dobrego menedżera cechuje dość rzadka umiejętność. Jest nią sztuka rezygnacji.
Nie będzie to wpis o kosztach utopionych ale krótka wzmianka o tym, jak osoby zarządzające są uwodzone przez własne oczekiwania wobec innych. To jedna z tych rzeczy, która mocno wpływa na to, jak kształtują się relacje międzyludzkie. Jest to patrzenie na ludzi przez pryzmat własnych celów, umiejętności czy doświadczeń. Często zapomina się, że nie można zmotywować siebie za innych. Można jednak (jedynie albo aż) zbudować otoczenie, które pomoże w automotywacji drugiej osoby. Oczekiwania, jakie buduje się wobec innych, sprawiają, że przestaje się dostrzegać ludzi takich jakimi są. Nakładając okulary przeciwsłoneczne „wishful thinking”, które ładnie wyglądają ale zaciemniają obraz rzeczywistości. Trudno w takiej sytuacji o właściwą reakcję. Jak często dostrzega się potencjał w innych osobach czy okolicznościach? Ludzie zauważają niewykorzystane możliwości bliskich osób, dzieci czy partnerów, rzadko w sobie. W miejscu pracy również widzi się więcej we współpracownikach, w przełożonych czy obsługiwanych klientach. Jak często szefowie działu handlowego widzą, że handlowcy żyją jednym klientem. „On weźmie”, „Zrobię na nim plan”, kiedy przychodzi do weryfikacji tych założeń, słyszą: „Jednak nie wziął… ale to nie moja wina”. I faktycznie może tak być, obwinianie niczego nie zmieni. Wiele osób nie zdaje sobie sprawy, że cel powinien stać się nową rzeczywistością, w której mają funkcjonować. Nie chodzi tutaj o sławetną wizualizację celów (która niestety wbrew twierdzeniom pop psychologii, bardziej szkodzi niż pomaga) czy obsesję na punkcie planu. Zdecydowanie ważniejsze jest zaplanowanie działań i ich realizacja, zgranie tych czynników zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu. Cel, pal – ta prosta komenda, w świecie początkujących managerów/handlowców kończy się na pierwszym jej elemencie. Najprostszą radą jest, aby każdy dzień choćby w najdrobniejszym stopniu przybliżał do zdobycia biznesowego gola. Chyba nie ma lepszej analogii do metodologii osiągania celów jak piłka nożna. Już sama nazwa punktu (GOAL) pokazuje co jest najważniejsze - efektywność. Bramek nie strzela się w szatni. Niemniej jednak na boisku trzeba realizować nakreśloną strategię. Niejeden niedoświadczony zespół przegrał z drużyną zdyscyplinowaną taktycznie. Reasumując: taktyka i wykonanie. Strategia i jej wdrożenie. Plan na mecz i strzelanie goli. Kontynuując wątek piłkarski i splatając go z myślą przewodnią, trener/menedżer musi umieć rezygnować. Być może musi kogoś posadzić na ławce rezerwowych, albo wytransferować do innego klubu. W biznesie jak wszędzie, zasoby są ograniczone, na przykład czas managera. Właściwa koordynacja działań podległych pracowników to sztuka wyboru. Jeśli poświęca się energię osobom z dolnego decyla sprawności organizacyjnej, to zabiera się go tym, którzy osiągają dobre wyniki, tym, którzy już teraz wykorzystują swoje możliwości. Niektórzy managerowie mają tak mocne oczekiwania wobec pracowników, że nie określają twardych kryteriów wobec podwładnych. Ta tendencja współgra z chęcią do zachowywania status quo. Przejawia się to w myśleniu, że cierpliwe czekanie, danie ludziom więcej czasu, zasobów, szkoleń, uwagi – sprawi, że spełnią nasze (wygórowane bądź co gorsza nigdy nie wypowiedziane) oczekiwania. I tutaj jest sedno problemu. To naturalne, że dajemy się ponieść możliwościom, dobrze, że jesteśmy ufni. Niemniej ważne jest aby umieć określić moment, w którym należy powiedzieć stop.
Pamiętaj, wystrzegaj się poniższej postawy: Poczekam jeszcze chwilę, zobaczę co się stanie – to błąd – nadzieja, nie jest strategią biznesową. Działaj, ale z namysłem. Pomagaj tam, gdzie rzeczywiście jest błąd, a nie tam, gdzie potrafisz pomóc. Dia ti. Często przywołuje się powiedzenie: "Nec Hercules contra plures", co możemy przetłumaczyć jako"Siła złego na jednego". To znane powiedzenie stosuje się kiedy rywal ma przewagę liczebną. Kiedy nadchodzi rezygnacja, wtedy słychać: "Jak mam konkurować z X, kiedy ta firma ma oddziały w całej Polsce?", "Nie możemy wygrać z Y, kiedy on podkupuje naszych kontrahentów", "Nigdy nie sprzedamy więcej niż Z, oni biorą towar wagonami, przez to mają niższe ceny". Dzisiaj chciałbym popatrzeć na sprawę z punktu widzenia tworzenia sprawnych zespołów. Czy można zbudować przewagę rynkową opierając się na mniejszych zasobach niż rywale? Ile warty jest zgrany zespół? Co potrafi zrobić wysoce kompetentna grupa osób? Jak powinien wyglądać zespół sprawny w działaniu? Jakiś czas temu natknąłem się na poniższy filmik. Pokazuje on żołnierzy, którzy w 3 minuty potrafią rozłożyć i złożyć jeepa! Każdy, kto czekał cztery godziny na wymianę oleju w swoim samochodzie, zapewne z niedowierzaniem kręci głową :) Faktem jest, że to auto zaprojektowane zostało typowo do zadań bojowych, a prostota obsługi i napraw w takich warunkach jest kluczowa. Niemniej jednak nie ujmuje to nic z umiejętności tych osób. Popatrzmy: Ten materiał video stanowi świetny przykład, ile potrafi zdziałać zgrany zespół. Przekładając to na realia biznesowe, o ile wielkość organizacji jest ważna, to jeszcze ważniejsza jest jakość poszczególnych jej elementów. W literaturze przedmiotu zarządzania działem handlowym, rozrost organiczny działu sprzedaży nazywany jest "brutal force", co dobrze oddaje istotę tego typu praktyk biznesowych.
Wracając do przykładu z filmu, najważniejszym pytaniem jest: Co składa się na piorunującą efektywność tej grupy? - współpraca polegająca na dokładnej wiedzy, kto co ma zrobić i w jakim czasie, - improwizacja ograniczona do minimum, - zaufanie - nikt nie biega i nie sprawdza pozostałych, - dokładne przygotowanie do zadania, - wielokrotnie przećwiczony schemat postępowania, - właściwe narzędzia, - kompetentni współpracownicy, - pełen spokój wynikający z właściwego podziału ról i obowiązków. Co ciekawe, w tle nie słyszymy pokrzykującego dowódcy zagrzewającego do wzmożonego wysiłku: "Dalej Kowalski, wiem, że potrafisz, tylko Ci się nie chce", "Koniec czasu, a Ty ciągle nic nie zrobiłeś", "Jaki jest twój wykon planu?" :) Dzięki temu, że każdy wie co dokładnie ma zrobić i jakie są wobec niego oczekiwania, wykonanie poszczególnych czynności jest zautomatyzowane, zsynchronizowane i nie wymaga managera typu "poganiacz". Skupienie na właściwym wykonywaniu zadań sprawia, że żołnierze nie symulują pracy. Oczekiwany efekt pracy dopinguje do jak najlepszego wykonania zadania. Doskonale wyszkolony zespół z jasno określonymi rolami - zbuduj taki, a będziesz dokonywał cudów! Chętnie pomogę, zapraszam do kontaktu! Gospodarka oparta na talentach, to pojęcie które dość mocno zakorzeniło się w świecie biznesu. Jak zauważono, firma jest tak dobra jak jej pracownicy. Czasy, gdzie najważniejszymi zasobami przedsiębiorstwa były maszyny, czy bogactwa naturalne, skończyły się. W USA czołowa trójka firm mierzona kapitalizacją rynkową to Apple, Exxon, Google, a następny w kolejce jest Microsoft. Podobny ranking w Polsce, zwraca następujący wynik: Pekao, PZU, PKO BP - te przedsiębiorstwa piastują miejsca na podium. Są to firmy, które bazują na robieniu najlepszego użytku z ludzkich talentów w usługach i nie mają nic wspólnego z produkcją czy korzystaniem z surowców naturalnych.
Dlatego też, najważniejszą umiejętnością w biznesie jest właściwa praca z ludźmi i rozwijanie ich umiejętności. Jednym z istotnych elementów efektywnej współpracy jest PRZYJMOWANIE krytyki. Większość osób ma problemy z odbiorem informacji zwrotnych. Nie potrafią korzystać z krytycznego spojrzenia z boku na podejmowane przez nich działania. Wywołuje to w nich reakcję emocjonalną i często uniemożliwia współpracę. W dzisiejszym wpisie chciałbym odwołać się do jednej konkretnej reakcji emocjonalnej. Chodzi o wrażenie unikalności własnej sytuacji. Bardzo często jest to zarzut który brzmi, "Ty mnie nie rozumiesz, bo..." W relacjach prywatnych przybiera ona formę obrony połączonej z atakiem - "będziesz miał swoje dzieci to zobaczysz", "co Ty możesz wiedzieć o XYZ, skoro tego nie robisz". Chciałoby się rzec, skąd wiesz, że narkotyki są złe skoro ich nie bierzesz:) Często wykonując usługi szkoleniowe czy counselingowe słyszę ukryte założenie, które NIE pozwala uczestnikom czerpać maksymalnych korzyści ze współpracy. Objawia się to w tłumaczeniu "w mojej branży jest inaczej", "teoria swoje, a praktyka swoje", "ja jestem inny". Najzabawniejsze powiedzenie jakie usłyszałem: "Ja to takich filozofów bez kwiaciarni nie słucham, bo cóż oni wiedzą?" :) Dzieje się tak do momentu uświadomienia, że istnieją różnice, ale pewne sprawy są uniwersalne. Reakcje różnych ludzi i sytuacje biznesowe są zdumiewająco podobne do siebie i istnieje zasób wiedzy, który to doskonale opisuje. Skąd bierze się trudność w odbieraniu informacji o sobie? To wynik napięcia między podstawowymi ludzkimi pragnieniami. Mamy wpisaną chęć uczenia się, ale równie silna jest potrzeba akceptacji. Również nabyte mechanizmy myślowe takie jak, racjonalizowanie czy brak dystansu do własnych umiejętności, utrudniają odbiór niekorzystnych dla dobrego samopoczucia informacji. Budzi się w nas wściekłość i rozgoryczenie, gdy krytykę uznajemy za bezzasadną i krzywdzącą. Stąd też umiejętność stoickiego przeżywania odmowy jest ważniejsza w pewnych rolach społecznych (rola managera, właściciela firmy czy handlowca) niż inne umiejętności. Nie mam wątpliwości, że korzystanie z zewnętrznego źródła informacji o swoich działaniach jest szalenie ważne. Aby czynić postępy w danej dziedzinie, niezbędne jest posiadanie wiarygodnego źródła informacji zwrotnej. Kompetentna osoba może spojrzeć z dystansu na aktualny poziom umiejętności i dostosować przekaz do poziomu absorpcji trudnych wniosków przez podopiecznego. Dwie i pół rady jakie dla Ciebie mam, w związku z przyjmowaniem informacji zwrotnej: 1. Spójrz na sprawę z punktu widzenia rozmówcy, być może widzi on coś, czego Ty nie dostrzegasz - często zmiana perspektywy patrzenia na przedmiot rozmowy ułatwia zrozumienie istoty problemu 2. Oddziel formę od treści i nie traktuj tego osobiście - ludzie zachowują status quo, więc skoro ktoś zwraca Ci uwagę, może to być coś poważnego. Postaraj się wychwycić istotę rzeczy. Ktoś chce zmiany Twojego zachowania, a nie charakteru. 2,5. Nie podkreślaj tego, że rozmówca może się mylić, on to wie, nawet jeśli mówi o czymś z niezmąconym spokojem. To nic nie wnosi do dyskusji, a zakłóca rytm rozmowy. Jeśli nie zgadzasz się, powiedz: "Tak, to możliwe, dziękuję, że mi to powiedziałeś. Zastanowię się." To ucina wszelkie zbędne dyskusje i w sposób taktowny ją kończy. O tym jak dzielić się swoimi spostrzeżeniami z innymi, traktować będą inne wpisy. Często proszony jestem o podanie złotej reguły, działającej w każdej sytuacji rynkowej.
Prośba ta, przybiera różne formy:
Długo broniłem się przed odpowiadaniem wprost na tego typu pytania. Wszak "Rzeczywistość, tak jak przeciętna kobieta, jest szalenie skomplikowana" (V. Wolf). Dzisiaj postanowiłem wyjść naprzeciw tym prośbom. Adekwatność Jeśli chcesz być skuteczny, przebojowy, a przy tym nie palić za sobą mostów, zachowuj się adekwatnie do sytuacji. Bądź twardy co do celu, ale miękki co do środków. To brzmi prosto, a bez odpowiedniego przygotowania i treningu jest wręcz niemożliwe. By być odpowiednim, należy mieć szeroką wiedzę skierowaną na zewnątrz, jak i być świadomym własnego ja. Właściwie należy dodać również doświadczenie, gdyż to oznacza umiejętność przetrwania w niesprzyjających okolicznościach. Dlatego też: "Nie chodzi o to, aby robić wszystkie rzeczy we właściwy sposób. Chodzi przede wszystkim o to, aby robić właściwe rzeczy." P. Drucker Stąd też adekwatność, to umiejętność reagowania właściwie w najlepszym ku temu czasie. Nie ma obiektywnie najlepszego rozwiązania danej sytuacji, bo cóż po idealnym rozwiązaniu, jeśli nie ma zasobów do jego wdrożenia? Niech za morał tej historii posłuży zdanie: Czasem wszystko trzeba zmienić, by mogło zostać po staremu. *Z namysłem (dia ti - gr.) Ps. Czy kiedyś nadejdzie kres epoki szybkości, łatwizny i ulegania tanim emocjom? Podejmiesz wyzwanie?
"Polacy nie mają reputacji dobrych managerów", "Polacy są dobrzy w podkręcaniu wyników, ale nie potrafią pracować z ludźmi". Czy to są tylko obiegowe, krzywdzące opinie, czy jest w nich ziarno prawdy? Manger doskonały to nie jest stan, to ciągły proces dopasowywania swoich umiejętności do otaczającej rzeczywistości biznesowej. Przypomina mi się porada serialowego bohatera, Barneya Stinsona. Miał on dwustopniową instrukcję biegania maratonów: Krok pierwszy: zacznij biec. Krok drugi: nie ma drugiego kroku. Bardzo łatwo przełożyć tę radę, na realia biznesowe. Zacznij rozwijać swoje kompetencje i nigdy nie przestawaj. Jakie są umiejętności polskich managerów? Trudno jest naszkicować portret polskiego managera bez obiektywnych badań. Pewne światło na to zagadnienie rzuca raport Deloitte, przy czym skupia się on na relacji zarząd - rada nadzorcza. Czy można znaleźć tam wskazówki dla managerów operacyjnych? Parę wniosków z lektury: Symptomatyczne jest to, że managerowie oceniają członków zarządów jako skutecznych, w obszarach strategii, wzrostu wartości firmy i osiągania wyników finansowych. Sądzą jednak, że brakuje im kompetencji rozwijania talentów, elastyczności i budowania relacji z zespołami. Pozwolę sobie wysnuć wniosek, z wniosku. Ludzi często irytują wady u innych, które zauważają u siebie i których nie akceptują. Istnieje prawdopodobieństwo, że kierownicy przerzucają na zarząd własne poczucie braku umiejętności społecznych. Ciekawi fakt, że managerowie oceniają własne kompetencje wyżej niż członków zarządu. Przy czym, im niższe stanowisko menedżera, tym niżej ocenia umiejętności przełożonych. Na szczeblu operacyjnym przejawia się to m.in. w zdaniach "co oni tam w tym zarządzie wymyślili, oni się na robocie nie znają"; "gdyby tylko zeszli do oddziału na jeden dzień, zobaczyliby jaki to pomysł". To stawia pytanie o autorytet i zaufanie do kadry zarządzającej wśród pracowników. Jak pokazuje badanie, największym wyzwaniem biznesowym będzie budowanie sprawnych zespołów, które będą miały poczucie sensu działania i wyspecjalizowanych na zajmowanym stanowisku. Dodatkowych informacji na opisywany temat dostarcza raport Workforce 2020, przeprowadzony na zlecenie SAP. Oprócz opisania kwestii pracowników "millenials", raport formułuje następujący wniosek: Większość pracowników nie uważa swoich przełożonych za silnych liderów. Jest to trend globalny ale niepokoi fakt, że w Polsce większość pracowników uważa swoich przełożonych za przeciętnych i bezbarwnych. Być może nakłada się na to brak efektu Pigmaliona, czy też przekonanie o zastępowalności zasobów ludzkich. Szczególnie drugie stwierdzenie jest mocno zakorzenione w myśleniu managerów. Wysokie bezrobocie, stosunkowo niewielkie wymagania pracowników, czy też łatwość znalezienia zastępcy na dane stanowisko, sprawiło, że managerowie nie musieli rozwijać swoich kompetencji społecznych. Nacisk, ciągła motywacja, presja, czy przekupstwo (np. różnego rodzaju materialne benefity) to najłatwiejsze sposoby na zarządzanie ludźmi. Niestety wymagania rynkowe wzrosły, jak również mobilność pracowników, przez co coraz trudniej realizować zadania powierzone przez zarząd. Wysoka konkurencja wymusza obniżanie kosztów (w tym płac) co sprawia, że jedyny dotychczas stosowany sposób motywowania ludzi nie sprawdza się. Czy jest jakieś wyjście z tej sytuacji? Nie ma jednego rozwiązania, idealnego dla każdego przedsiębiorstwa znajdującego się w tej pułapce. Jednak warto rozważyć propozycję wartości jaką wniosła Toyota na polu zarządzania, Nie trzeba tej firmy przedstawiać, niemniej jednak warto znać ich historię. W latach 50. Toyota produkowała 11 tys. samochodów na rok. W następnej dekadzie produkcja wyniosła ponad 150 tys. aut, dalsze lata to gwałtowny wzrost. 1,6 mln samochodów w roku 1970, 3 mln w 1980 r., 6 mln w 2000 r. i 9,5 mln w 2007 Toyota zdetronizowała General Motors. Głównym czynnikiem ich sukcesu jest kulturowo uwarunkowana polityka przedsiębiorstwa. Składa się na nią: otwartość na błędy, dokładna analiza, wyciąganie wniosków i ich wdrażanie oraz klarowna komunikacja ale również coś, co nazywa się nemawashi. Termin ten oznacza sposób analizy propozycji i budowania opinii na temat projektu z różnych perspektyw. To pozyskiwanie przychylności osób do proponowanych zmian, tak aby każda z opinii była wartościowa i wnosiła do zagadnienia nową jakość. W znakomity sposób zwiększa to zaangażowanie pracowników gdyż widzą oni, że ich zdanie liczy się podczas budowania strategii przedsiębiorstwa. Organizacja stosująca takie podejście jest dużo bardziej elastyczna i potrafi szybciej reagować na zmiany rynkowe. Jak można w prosty sposób wprowadzić taką kulturę dyskusji na swoim szczeblu zarządzania lub we własnej organizacji? O tym będą traktowały kolejne wpisy. |
AutorZapewniam płynne przejście między bliżą a dalą biznesową. Archiwum
December 2020
Kategorie
All
|