Czy przyszłość można przewidzieć?

---

„Prognozowanie jest trudne, zwłaszcza wtedy, gdy dotyczy przyszłości”  
Niels Bohr

Sądzę, że każdy chciałby znać przyszłość, więc i manager zapewne nie jest wolny od tego pragnienia. Zapożyczyłem jedno narzędzie z dziedziny pokrewnej, które można z powodzeniem wykorzystać do okiełznania niepewności wyniku. Bo właśnie ten niepokój jest częstym podłożem wielu stresów managerskich. Tym bardziej podstępnym bo często nieuświadomionym.
Jeśli zgodzimy się z twierdzeniem, że na efekty działań należy poczekać, to z tego stwierdzenia wynikają wnioski: skoro wynik jest rozciągnięty w czasie, istnieje szansa pojawienia się komplikacji (wynik niepewny), a jeśli jest niepewny efekt to generuje ryzyko. A jak ogólnie wiadomo, ludzie nie lubią ryzyka.

Co może pomóc w okiełznaniu nieprzewidywalności wyników działań managerskich?

Warto przywołać zagadnienie znane ze statystyki czy matematyki. Jest nim prawdopodobieństwo. W rozumieniu potocznym wyraz „prawdopodobieństwo” odnosi się do oczekiwania względem rezultatu zdarzenia, którego wynik nie jest znany. Może oznaczać miarę przewidywalności bądź pewności pojawienia się założonego rezultatu, a w związku z tym ryzyka pojawienia się niepożądanego scenariusza.
To pojęcie jest dobrze znane, aczkolwiek nie zawsze stosowane w praktyce. Dlaczego tak uważam? Otóż często obserwuję podejście zero – jedynkowe w pracy różnych managerów. Czy zostało coś zrobione? Jeśli tak - to dobrze (manager nie dochodzi do tego w jaki sposób – kolejne wygenerowane ryzyko nieuświadomione – podobne do kosztu wymuszonego kredytu kupieckiego). Jeśli nie - to pracownik jest do niczego. "Jesteś tak dobry jak ostatni miesiąc" – słyszy się w wielu miejscach. Ewentualnie "...tak dobry jak kwartał" przy bardziej szczodrym kierowniku.
To podejście biznesowe może być dobre w pewnych realiach rynkowych. Można powiedzieć, że sprawdza się kiedy należy osiągać krótkoterminowe cele, bez wgłębiania się w meandry strategii firmy. Proste produkty, szeroki rynek, duża przewaga konkurencyjna bądź cenowa – tam ta strategia może być skuteczna.

Jednak takie podejście nie pomaga wyciągać wniosków na przyszłość. Podejście tak/nie, w sposób szczątkowy daje użyteczne informacje. Nie da się na nich zbudować adekwatnego planu awaryjnego, czy też zaprojektować procesu szkoleniowego dla pracownika.

Dlatego też ważną umiejętnością managerską jest poruszanie się po skali. Aby manager mógł reagować mądrze i adekwatnie musi wiedzieć w jakim przedziale znalazł się zaobserwowany wynik.
Jak wiele brakło do wykonania planu? O ile musieliśmy wydłużyć czas przygotowania nowego produktu do sprzedaży? Ile czasu więcej niż zakładaliśmy, zajmuje nam odpowiedź dla użytkownika? Jaka jest temperatura rozmowy z przełożonym/klientem? Jak wyglądałaby właściwie udzielona informacja zwrotna dla danego podwładnego? Jaka jest dobrze zaprojektowana ścieżka szkoleniowa, by zapełnić luki rozwojowe pracownika?
To niejedyne przykłady miejsc, gdzie sprawdza się dostrzeganie niuansów – inaczej mówiąc - poruszanie się po skali.

Nie jest to umiejętność, która przychodzi sama z siebie. Stąd też chcę przybliżyć narzędzie jakie wypracował Tom Gilb. To postać nietuzinkowa, znana głównie z Agile Manifesto, o nim więcej można przeczytać tutaj. Zaproponował ranking wiarygodności (credibility rank). Ta skala to mnożnik, który pokazuje prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu danego projektu. Wygląda on następująco (tłumaczenie własne):

Ranking wiarygodności/ Znaczenie
0.0  Zgadywanie, brak wiarygodności
0.1   Wiemy, że to zostało gdzieś zrobione
0.2  Mamy to gdzieś zmierzone
0.3  Było kilka pomiarów tego czegoś, w określonym czasie
0.4  Wcześniejsze pomiary są adekwatne do naszego przypadku
0.5  Metoda pomiaru jest pewna i rzetelna
0.6  Użyliśmy tego typu metody sposobem chałupniczym
0.7  Mamy wiarygodne pomiary z zastosowania metody chałupniczej
0.8  Wiarygodne wyniki pomiarów metody chałupniczej są skorelowane z niezależnymi zewnętrznymi pomiarami
0.9  Użyliśmy tego (wcześniej) w projekcie i zmierzyliśmy to
1.0  Niezmącona pewność, mamy solidne, gwarantowane, długoterminowe, wiarygodne doświadczenie z pomysłem w projekcie, a rezultaty są trwałe

W jaki sposób można ranking zastosować w pracy managera?

Jak każde narzędzie wymaga korekty ze względu na miejsce, gdzie ma zostać wykorzystane (kontekst), musi uwzględniać charakterystykę branży, czy miejsce w hierarchii firmy.

Przykład:
Z powodzeniem wykorzystać można je w procesie selekcji kandydatów do pracy.
Zanim przejdziemy do zastosowania mnożnika wiarygodności, zobaczmy jaka jest skuteczność klasycznych metod rekrutacyjnych:

Metoda                                                             Poprawa w stosunku do rzutu monetą (w pkt procentowych)
Rozmowa kwalifikacyjna                /              + 2% skuteczności
Jakikolwiek krótki test selekcyjny  /              + 3% skuteczności
Rozmowa kwalifikacyjna                /
strukturyzowana (scoringowa)      /               + 7% skuteczności
Sprawdzenie referencji                   /               + 7% skuteczności
W porównaniu do:
Metoda incydentów krytycznych /
bądź assessment center                /
dla stanowiska                                  /                + 25 - 36% skuteczności
Źródło: Validity and utility of alternative predictors of job performance.Hunter, John E.; Hunter, Ronda F. Psychological Bulletin, Vol 96(1)

Jak ma się to do naszego mnożnika estymacji?

Przygotowałem przykładowe opisy poszczególnych poziomów rankingu wiarygodności, aby przybliżyć jego istotę działania.

Ranking wiarygodności/ Znaczenie
0.0  Zgadujemy czy kandydat się nadaje – rekruter decyzję opiera na wrażeniu jakie kandydat zrobił podczas rozmowy
0.1    Rekruter wie, że kandydat pracował na takim stanowisku
0.2   Ma jakikolwiek pomiar, że tego typu osobowość/doświadczenie radzi sobie na tym stanowisku
0.3   Te pomiary/doświadczenia były przeprowadzone w ostatnim czasie
0.4   Wcześniejsze pomiary są adekwatne do przypadku
0.5   Metoda pomiaru jest pewna i rzetelna
0.6   Praca z kandydatem na bazie realnego przypadku (dopuszcza się przygotowanie w domu)
0.7   Efekty współpracy są zadowalające
0.8   Wyniki przygotowań są pozytywnie zaakceptowane przez kierownika liniowego
0.9   Daliśmy część projektu, do którego zatrudniamy osobę i efekt jest adekwatny do potrzeb
1.0  Kandydat spełnia wymogi formalne, osobowościowe, jest zaakceptowany przez bezpośredniego przełożonego, wyniki są powtarzalne i trwałe (poparte referencjami), kandydat wykazał się elastycznością i zastosowaniem posiadanych kompetencji w praktyce

Są firmy które tak właśnie proces rekrutacji mają przygotowany. Jest bardziej czasochłonny niż klasyczne formy, jednak obniża on poziom rotacji kadr i zwiększa celność obsadzania stanowisk. Z racji większej trafności może służyć również jako czynnik motywacyjny dla pozostałych pracowników. Rekapitulując to strategia długoterminowa, wymagająca, ale dająca dużo lepsze i trwalsze rezultaty.

Czy można wyobrazić sobie wykorzystanie skali (Gilba) w inny sposób?

Można ją zastosować do oceny realności zapewnień handlowca o realizacji planu czy podjęciu nowych dodatkowych działań.

Przykład:
Ranking wiarygodności/ Znaczenie
0.0  Nie wiem czy handlowiec zna produkt/klienta. Nie znam handlowca (brak obserwacji).
0.1    Wiem, (bo powiedział) że dokonał paru transakcji dodatkowych
0.2   Mam jakikolwiek pomiar, że podjął próby crosselingu podczas spotkań
0.3   Te pomiary/doświadczenia były przeprowadzone w ostatnim czasie
0.4  Wcześniejsze pomiary są adekwatne do naszego przypadku (ta sama linia produktowa, poruszanie się w tym samym kanale sprzedaży, rodzaj sprzedaży jest ten sam)
0.5   Metoda pomiaru jest pewna i rzetelna (dane z co najmniej kwartału)
0.6   Handlowiec radzi sobie "na gorąco" z crosselingiem podczas "scenek sprzedażowych"
0.7   Efekty scenek są przekładalne do realnych sytuacji
0.8   Handlowiec ma przygotowany plan działania wdrożenia crosselingu
0.9   Plan działania jest konkretny, rzetelny i mierzalny, a handlowiec wykonywał tego typu przedsięwzięcia z sukcesem wcześniej
1.0 Handlowiec jest zmotywowany, posiada pełną wiedzę produktową, ma dużą sprawność werbalną i operuje na poziomie rozwiązań problemowych, plan jest zaakceptowany przez bezpośredniego przełożonego, jego wyniki są powtarzalne i trwałe, handlowiec wykazał się elastycznością i zastosowaniem posiadanych kompetencji w praktyce

Wyższą szkołą jazdy jest zastosowanie tej skali do oszacowania efektów na bazie informacji ilościowych.
Dla przykładu, mogę oszacować prawdopodobieństwo osiągnięcia poziomu zysku zawartego w biznesplanie przedsięwzięcia.

Przykład:
Prognozowane zyski przedsiębiorstwa szacuje się na 1 mln złotych. Jeżeli firma nie ma doświadczenia, ludzi, ani kapitału – to mnożnik będzie w okolicach 0-0.1 co oznacza, że przedsiębiorstwo może siłą rozpędu czy efektem nowości osiągnąć poziom 100k. I analogicznie. Jeżeli przedsiębiorstwo ma niezbędne aktywa (szeroko rozumiane), posiada ludzi z doświadczeniem, ma sprawdzone sposoby (kopiuje rozwiązania z innych rynków) to mnożnik będzie wynosił 1 czyli oczekiwana wartość przychodów będzie wynosiła 1 mln złotych.

Oczywiście nie jest to narzędzie, które sprawdzi się w absolutnie zawsze i wszędzie (należy mieć w pamięci takie zjawiska jak: statystyczny long tail czy czarny łabędź) ale jest na tyle użyteczne, by sprawdziło się w większości przypadków. Największym minusem jest to, co jest jego największym plusem, mianowicie opisowość. Dlatego zachęcam do pilnego przestudiowania pierwotnego rankingu i tworzenia własnych wariancji. Jeśli ma ktoś pragnienie sprawdzenia własnych propozycji, zapraszam do kontaktu.

Używanie rankingu wiarygodności przeciąga prawdopodobieństwo na naszą korzyść i tego Państwu życzę!

* dziękuję za zdjęcie, Buck