 zdjęcie autorstwa Matt Madd z zasobów flickr.com Piękno tkwi w prostocie. Tę myśl starałem się na blogu dość często artykułować. Dałem temu wyraz tu, tu i tutaj a i pewnie nie raz jeszcze ten temat zagości. Dzisiaj opiszę, jak dwa niepozorne przyimki upraszczają życie managera każdego szczebla.
Praca managerska to ciągłe rozstrzyganie sporów, zwłaszcza jeśli dotyczą styku zarządzania operacyjnego i strategicznego. Powstały elaboraty i opasłe tomy definiujące zarówno jedno jak i drugie pojęcie. By nie być gołosłownym...
0 Comments
 flickr.com Magician by Eva Perls Każdy zespół rozwija się w jakimś tempie. Czasem z dużą pomocą managera, niekiedy pomimo jego starań. Dzisiaj na warsztat wziąłem sytuację w której, manager ulega zaklęciom przywołującym deszcz. Podatny na ich wpływ, jest manager z niewielkim doświadczeniem lub taki który ma zmierzyć się z bardzo doświadczonym szamanem.
W kulturze amerykańskiego biznesu funkcjonuje hasło rainmaker. Jest to osoba, która przyprowadza znaczną ilość klientów, transakcji, możliwości biznesowych czy nadaje organizacji znacznego prestiżu. Początkowo termin był zarezerwowany dla świata prawników, następnie uległ rozszerzeniu i teraz określa się tak osoby również z działu handlowego. Cóż w tym złego, że są osoby, które potrafią robić biznes? Absolutnie nic! To wspaniała sytuacja, jest jednak szczególnie wymagająca dla managera.  fot: Travis Wise, www.flickr.com Budowanie relacji, dbanie o relacje, podtrzymywanie relacji, odświeżanie relacji…
Czym te ciągle przywoływane relacje są i po co one? Relacje czyli stosunek lub zależność między przedmiotami, pojęciami, wielkościami, powinny być nacechowany pozytywnie, by w dobrej atmosferze rozwijać talenty własne jak i pracowników. Duży nacisk na ten aspekt kładzie się zarówno w handlu jak i w zarządzaniu organizacją. Co ciekawe, właściwe relacje na linii przełożony- podwładny rozwijają się nie tylko w czasach prosperity, ale głównie w „trudnych” czasach. Stare przysłowie mówi: „Nie nauczysz się żeglować, pływając po spokojnych wodach”. Usprawnianie tego procesu, to nie jest sprawa łatwa.  wDylemat: O co prosić i czego wymagać od zespołu, jak również z czym przychodzić do swojego szefa.
Jakiś czas temu odbyłem bardzo ciekawą dyskusję z pewnym managerem na temat podejścia „nie przynoś mi problemów, przynoś rozwiązania”. W krótkim odstępie czasu, przedstawiałem swój punkt widzenia na ten temat innym osobom, więc pomyślałem, że warto bym zaprezentował swój pogląd na ten temat. Pomocny w formułowaniu tego wpisu, okazał się artykuł S. Nawaz. Największym hamulcem innowacji i rozwoju w firmach nie są budżety, lecz średnia kadra zarządzająca, która nie ma przestrzeni na przeprowadzanie badań, podejmowanie ryzyka czy popełnianie błędów. To bardzo śmiałe zdanie zamieszczone zostało w artykule, w ostatnim dodatku do czasopisma HBR. Jest ona autorstwa wykładowcy akademickiego na Uniwersytecie TUe w Eindhoven, Zuzanny Skalskiej.  Źródło: https://www.flickr.com/photos/jdhancock/ 10 sekund wystarczy… by znacznie poprawić wyniki zespołu, ale nie na przeczytanie tego wpisu.6/1/2017  Co odpowiedziałbyś, gdybym zadał Ci następujące pytanie:
Jaka jest jedna rzecz, na którą masz wpływ, a zmiana jej w największym stopniu poprawiłaby efektywność Twojego zespołu? Pytam poważnie. Jedna rzecz, jedna sprawa która wiele zmieni? Wiem, że to trudne pytanie i aby dobrze na nie odpowiedzieć potrzeba wysiłku. Nie spiesz się, poczekam na Twoją odpowiedz, tyle ile będzie trzeba. Pytanie takie jak zadane powyżej, daje do myślenia. Kiedykolwiek zadajesz dobre pytanie, osoba indagowana musi zrobić krótką przebieżkę po swoich zasobach, wiedzy, priorytetach czy wyzwaniach. Proces myślowy obejmujący te wszystkie zagadnienia, zajmuje sporo czasu. Czasu, którego managerowie swoim podopiecznym nie dają. Większość managerów cisza doprowadza do wściekłości lub co najmniej irytacji. Sami będąc pod presją natychmiastowych odpowiedzi, żądają ich od pracowników. Prezentuję poniżej dość wymowny przykład rozmowy managera z handlowcem: Dlaczego nie dowiozłeś wyniku? 2 sekundy później No powiedź, nie krępuj się. Dlaczego? 2 sekundy później No śmiało. Powiem Ci dlaczego nie zrobiłeś planu. Bo Ci się nie chciało! Badania wskazują, że ludzie czekają średnio 2-3 sekundy na odpowiedź, zanim sami zaczną mówić. Po tym czasie, podpowiadają, nakierowują, parafrazują, czy przechodzą do innego tematu. Jeśli właśnie zdiagnozowałeś taką tendencję u siebie, to czas nad tym popracować. A jeśli nie, to być może jesteś w tej części grupy, która nie ma pojęcia, że tak robi. Z własnego doświadczenia wiem, że najczęściej na szybkie wypełnianie ciszy cierpią handlowcy. Prawdopodobieństwo wystąpienia tej przypadłości, wzrasta u grupy kierowniczej działów sprzedaży. Między ciszą a ciszą, sprawy się kołyszą… Zobaczmy co tracimy, kiedy nie dajemy rozmówcy przestrzeni na swobodne przemyślenie sprawy. Jednak zanim to zrobimy przyjrzyjmy się jeszcze raz pytaniu z początku notki: Jaka jest jedna rzecz, na którą masz wpływ, a zmiana jej w największym stopniu poprawiłaby efektywność Twojego zespołu? To zdecydowanie pytanie prowokatwne. Na poziomie oceny natychmiastowej, po chwili zawahania w głowie pytanego generuje się (prawdopodobna) lista: - lepiej przypilnowany kalendarz spotkań, - więcej szkoleń dla członków zespołu, - mniej marnowania czasu na przyziemne sprawy, - gdybym tylko potrafił lepiej motywować ludzi… Jednak te wszystkie myśli to nie odpowiedź na pytanie. Ta nie ma szans się pojawić w tak krótkim czasie. Pytanie było bardzo konkretne o JEDNĄ rzecz, która ma największy wpływ. 8- 10 sekund, tyle czasu wg badań jest niezbędne, aby Twój rozmówca zaczął formułować odpowiedź na Twoje pytanie. Co najmniej tyle jest potrzebne, by impulsywna odpowiedź była wartościowa. W innym wypadku zadowalasz się marnej jakości zbywaniem, Bo to co tracisz to np.: - pogłębioną analizę tematu, - większe zaangażowanie rozmówcy, - własny autorytet gdyż jesteś postrzegany jako osoba skupiona na sobie, bądź też jako ten wymaga by wypowiedzieć odpowiedź zgodnie z Twoim tokiem myślenia, itd. Czy w świetle powyższych informacji, zmienisz choć trochę sposób w jaki rozmawiasz z ludźmi (np. podczas rozmów okresowych, udzielania feedbacku itd.)? Jeśli tak to mam dla Ciebie garść porad: - pomyśl wcześniej nad strukturą rozmowy i pytaniami jakie zadasz. Co chcesz nimi osiągnąć? Czy jesteś gotowy usłyszeć każdą odpowiedź? - kiedy rozmawiasz i czujesz w sobie chęć na wypełnienie ciszy która zapadła policz w głowie w wolnym tempie: sto dwadzieścia jeden, sto dwadzieścia dwa itd. Aż do 128. To pozwoli ci w mechaniczny sposób zachować spokój przez co najmniej 8—10 sekund; - kiedy doliczysz do 128, a rozmówca ciągle milczy, spytaj: „potrzebujesz więcej czasu? Jesteś gotowy do rozmowy?” możesz zadać te pytania, jednak nie spiesz się z nimi. Być może podczas testowania powyższych wskazówek poczujesz się nieswojo. Każde nowe umiejętności wprawiają nas w zakłopotanie. Jednak nie poprzestawaj na pierwszej próbie. Na szali leży Twoja reputacja osoby mądrej, godnej zaufania. Autorytet poprawia relacje a te zwiększają efektywność grupy. Powodzenia!  Dzisiaj kolej na to, by przybliżyć kolejne wyzwania (poprzedni wpis tutaj), stojące na drodze do stworzenia organizacji uczącej się. Chciałbym by termin ten "organizacja ..." nie był synonimem firmy. Każda nawet najmniejsza część dowolnego przedsiębiorstwa może zostać zorganizowana w taki sposób, aby uczyć się i rozwijać. "Przecież nie trzeba się uczyć!", zakrzyknie niejeden z Waszych pracowników. Tak, w PBG, BOMI, DSS, ALMIE też tak mówili...
O tym, że firmy przyzwyczaiły się do swoich modeli biznesowych nie trzeba nikogo przekonywać. Strach jaki wywołały "firmy softwarowe" pokazują stosunek biznesów do dynamiki rynku. Obawy co do zmian, można spotkać na każdym szczeblu organizacyjnym. Ludzie okopują się w nawykach nie zdając sobie z nich sprawy. W sposób jaskrawy widzę to na szkoleniach, czy to produktowych czy sprzedażowych. "sprzedaję po swojemu" "z klientem rozmawia się inaczej" "nie chcę żadnych sztywnych ram, (standardów) bo każdy jest inny..." "nie da się z nim rozmawiać w taki sposób" "ludzie chcą tanio", "mamy za drogie produkty" itd. itp. Gdybym za każde tego typu usłyszane zdanie dostawał dolara, to byłbym milionerem (dolarowym:)). Zdaję sobie sprawę z tego, że mówią o tym ze 100% przekonaniem. Ba, byłbym gotów uwierzyć, że tak jest. Niestety, jest to podobne do postanowień noworocznych, a doskonale wiem dlaczego są niedotrzymywane. Dlatego też odpowiadam: "Tak, to prawda, scenki są sztuczne. Ale jeśli w tych spokojnych warunkach nie jesteś w stanie wznieść się na wyżyny umiejętności, to czy będziesz potrafił zrobić to w oddziale/salonie/z klientem, mając w świadomości poziom wykonania planu?" Padają oczywiście gorące zapewnienia, że "oczywiście", jednak już pobieżna weryfikacja ujawnia brutalną prawdę. Sformułowanie będę robił "po swojemu" oznacza "ciągle tak samo". Coaching on the job jest trudnym procesem, gdyż pierwsze 2-3 spotkania to budowanie wizerunku handlowca w oczach trenera, zamiast wytężonej pracy nad lukami rozwojowymi. Managerze – pilnuj się. Jeśli usłyszysz zapewnienia o indywidualnym podejściu do klienta, sprawdź to na co najmniej dziesięciu rozmowach handlowych. Stawiam dolary przeciwko orzechom, że już po trzeciej rozmowie zobaczysz standard sprzedaży. I jestem przekonany, że nie zadowoli Cię ten poziom. Okaże się, że Ci, którzy tak gorąco zapewniali o indywidualnym podejściu do każdego klienta, zaczynają rozmowy tak samo, badają w taki sam sposób potrzeby (bądź nie badają), sprzedają dziwnie tak samo podobne zestawy produktów, finalizują transakcje na podejrzanie jednorodnej bazie klientów (poznasz to po narzekaniu, że zbyt mała ilość klientów jest na rynku). Wierz mi, będziesz potrafił zaproponować lepszy model rozmowy. Każdy cień pokazuje kierunek światła dlatego właściwe poznanie czyhających zagrożeń, dać może podpowiedź do tego jak sobie z nimi radzić. Kolejnym wyzwaniem, które należy opisać w kontekście głównego tematu tego wpisu to sztywne ludzkie podejście (postawa). Najczęściej na wskutek wcześniejszych doświadczeń ludzie prezentują postawy zastygłe. Na czym to dokładnie polega i jak je zbadać, wytłumaczę przy najbliżej okazji. Jest to temat na dłuższy wpis, gdyż będzie dotykał stylów odpowiedzi na pytanie "DLACZEGO". W tej notatce nakreślę jednak zarys problemu: to dylemat dychotomiczny nastawienia do zmian. Pierwszy wariant jest wtedy, kiedy prezentuję postawę aktywną, pro-rozwojową. Co oznacza, że "chcę więcej, skupiam się na działaniu, poszukuję nowych rozwiązań, mniej interesuje mnie to jak wypadnę, a bardziej na ile potrafię wykorzystać daną umiejętność". Druga postawa to mentalność nieskora do zmian. Czyli chcę dobrze wypaść w oczach innych, szukam aprobaty i poklasku, uważam, że zdolności i inteligencja są wrodzone. Jak poznać, czy ktoś chce i lubi się uczyć? Odpowiedź, która zapadła mi w pamięć jest następująca: "Jeśli płaczesz dwa razy z tego samego powodu, znaczy że się nie uczysz." Wybór jednej z postaw ma ogromne przełożenie na mobilność i szukanie rozwiązań. Jest to kolejne wyzwanie, bo to gdzie i z kim przystajesz, takim się stajesz. Nauka wymaga obecności w miejscach, gdzie jest transferowana. Nie chodzi mi tylko o wybór odpowiedniego szkolenia czy ulubionego bloga tudzież książki. Istotne jest również to, gdzie jadasz obiady w pracy i z kim rozmawiasz. Nie chodzi mi tylko o osoby z wewnątrz organizacji - to byłoby zbyt proste. Z kim spoza miejsca pracy rozmawiasz? Kogo nowego poznałeś? Gdzie ostatnio doznałeś olśnienia? Biznes niestety wymaga "wyjścia na świat". Jakiś czas temu Bill Gates przyznał: "to, że Microsoft tak późno zaczął wykorzystywać biznesowy potencjał Internetu, to tylko dlatego, że mieści się w Seatlle a nie w Dolinie Krzemowej". Dość o tym, gdyż następnym wyzwaniem jest brak czasu. Za tym stwierdzeniem czai się piękna wymówka. Ona wspaniale brzmi, bo pozornie jest nie do obalenia. Ileż to razy, udowadniano mi, że nie da się zrobić danych czynności, gdyż to wymagałoby 26h doby. To prawda. To w jaki sposób wykonywano dane prace, rzutowało na ich postrzeganie. W takim wypadku faktycznie jedynym sposobem na załatwienie wszystkich to zwiększenie nakładów czasowych. Nikt niestety nie bierze pod uwagę zmiany sposobu ich wykonania, czy też delegowania uprawnień w tym zakresie. Objawieniem było dla mnie spotkanie ze skandynawską filozofią managerską. W odróżnieniu od niej, w Polsce, za punkt honoru i szczyt umiejętności managerskich uznaje się sytuację, kiedy manager dumnie obwieszcza: "Oni beze mnie by sobie nie poradzili, nie mogę wziąć nawet 2 tygodni urlopu bo już się telefony urywają. Stary, przedszkole, no nie da się wypocząć." W szwedzkich firmach to jest nie do pomyślenia. Opisana sytuacja jest dla zarządu dowodem na to jak marne umiejętności zarządcze posiada taki manager. I jak wiele musi się nauczyć. Bo co możemy zobaczyć, w tym jednym zdaniu? - mikro zarządzanie (sterowanie ręczne), - usuwanie inicjatyw oddolnych, - gromadzenie procesów decyzyjnych w jednym miejscu, - zatory lub dystorsje komunikacyjne, - ubezwłasnowolnienie współpracowników, - brak planu działania awaryjnego, - brak planu sukcesji na stanowisku managerskim, - marnotrawienie stanowiska zastępcy, - itd. itp. Dobry manager to taki, który organizuje pracę działu w taki sposób by sam był niezauważony. Ma być potrzebny w wymagających okolicznościach, ale nie może ich tworzyć. Innym aspektem wymówki braku czasu jest nieumiejętność oddzielenia spraw pilnych od spraw ważnych. Dodatkowo, aby obniżyć stres związany z pracą, często managerowie rzucają się "do roboty". Klasykiem w branży finansowej jest opowieść o krótkiej przemowie motywacyjnej jednego z członków zarządu: "nie jeść, nie pić, za....lać". Jak w anegdocie: Na budowie pracownik jeździ z pustymi taczkami tam i z powrotem. Kierownik w końcu go pyta: - Dlaczego jeździsz z pustymi taczkami? - Bo szefie tyle roboty, że nie mam czasu nawet załadować! Czym to skutkuje, to każdy wie. Wyczerpanie, brak motywacji, praca "od urlopu, do urlopu", który to nie daje wytchnienia gdyż i wtedy jest się w pracy. Nakręcaniem tej spirali zajmują się i różni mówcy motywacyjni, którzy tworzą piękne hasła pod tytułem: "Sukces lubi aktywnych, działaj!" Dodam do tego przypis: ...chyba, że robisz coś katastrofalnie źle. Przestań to robić!" Rozmawiając ostatnio z managerami również pojawił się taki wątek. Fragment rozmowy był następujący: "Nie wysyłamy ludzi na szkolenia bo nie ma rąk do pracy." Ale oni nie sprzedają, bo nie potrafią. No, ale są... usłyszałem w odpowiedzi. Po raz kolejny sprawa pilna, wygrała ze sprawą ważną. To, że za chwilę nie będzie wyniku, a ludzie będą tracili motywację, wzrośnie rotacja pracowników jest nie istotne. To będzie później, dzisiaj obniżę sobie stres robiąc więcej... Nieprzeparta chęć działania to bardzo kusząca perspektywa, ale brak czasu, nie zwalnia managera z myślenia. Bo okazuje się, że cisza i refleksja ma nieprawdopodobne znaczenie dla rozwoju mózgu, nie tylko niemowlaka ale również człowieka dorosłego. Ciągłe bombardowanie się bodźcami prowadzi do utraty postrzegania rzeczy takimi, jakim są. "Nie muszę myśleć, muszę pracować". Wyzwaniem jest zatrzymać się będąc w trybie ciągłego biegu. Początkujący managerowie tego nie potrafią. Brak refleksji ich dobija, a w konsekwencji zabija. Innym wyzwaniem jest brak odwagi do działania, rozwoju, do stawiania sobie poprzeczki coraz wyżej. Odwaga jest ważna, bo rozwój jej wymaga. Świetne rozwiązania lub choćby inne niż dotychczas stosowane są dziełem tych, którzy buntują się przeciw przeciętności. Oni ciągle zadają sobie pytanie: dlaczego miałbym się na to godzić? Tutaj kryje się odpowiedź, dlaczego sesje myślenia "out of the box" się nie udają. Bo ludzie się boją. Ludzie muszą mieć przeświadczenie: "Prawdopodobnie potrafię lepiej niż jest teraz. Chcę spróbować inaczej, szybciej, sprawniej – nie wiem czy się uda, ale przetestuję!" Odwaga pomaga w innowacjach, ale jeśli jej nie ma – efektem jest kopiowanie istniejących rozwiązań, co sprawia, że stajemy się tacy jak inni – nie wyróżniamy się. Michał Sadowski z Brand 24, wie jak się wyróżniać. Jest również odważny, a tego miałem okazję doświadczyć i posłuchać jego wystąpienia podczas niedawnego Customer Congress. Na pierwszy rzut oka niepozorny człowiek. Nawet podczas prelekcji. Jednak to, co robi na co dzień, uczy jak podchodzić do pojęcia elastyczności. Niesamowite jest to jak różny potrafi być w zależności od kontekstu sytuacyjnego. Wspominam o nim dlatego, że przymierza formy komunikacji jak marynarki, jeśli w jakiejś dobrze się czuje, zostawia, jeśli nie – wyrzuca, ale nigdy nie traci swojego charakteru. Wygląda na to, że okoliczności tworzą bohaterów. Czy jest skutecznym managerem? Jeśli w pierwszych miesiącach 2016 roku, Brand24 potroił przychody z wersji zagranicznej, to śmiem twierdzić, że bardzo. To fantastyczny biznesowy przykład bycia kameleonem. Na koniec chciałbym przytoczyć ulubioną definicję managera. Dyrektor ma sprawiać, żeby utalentowani pracownicy przechodzili samych siebie. Do tego niewątpliwie potrzeba odwagi. Dziękuję za uwagę. "W pracy managera ważne są KPI. Albo ludzie. Nie jednak KPI. Jednak ludzie. Tak! Ludzie! Ale jak z nimi rozmawiać? Jak zwiększać ich kompetencje? Czego potrzebują a co jest im zbędne?"
Taki monolog wewnętrzny przeżywa prawie każdy z managerów pracujący w dzisiejszych czasach. Z jednej strony jest nacisk przełożonych na realizację strategicznych wyników zapisanych w budżecie, z drugiej strony należy realizować je dostępnymi zasobami, czyli podległymi pracownikami. Marzeniem chyba każdego managera jest sytuacja w której praca do wykonania "sama się zrobi", gdyż ludzie "chwytają w lot". To miła perspektywa, a co najważniejsze jak najbardziej osiągalna. Można osiągnąć taki stan rzeczy na kilka sposobów (nie wykluczających się, ile komplementarnych). Dzisiaj wezmę na tapet rozwój pracownika przez managera. Jak rozwijać jego kompetencje w sposób ciągły, zrównoważony i co najważniejsze trwały? Skąd będę wiedział, czego potrzebuje podopieczny? Kiedy i jakie bodźce do rozwoju podsuwać? Z pomocą przychodzi koncepcja Blooma, nazywana Taksonomią Blooma. Po raz pierwszy zaprezentowana została w 1956 roku w publikacji "Taksonomia celów kształcenia, klasyfikacja celów edukacji, Podręcznik I: Sfera poznawcza". Niech nie zwiedzie czas publikacji. O słuszności koncepcji dowodzi jej jakość a nie data powstania. Taksonomia Blooma składa się z trzech obszarów: sfera kognitywna, afektywna i psychomotoryczna. Do skrzynki narzędziowej managera wystarczy włożyć pierwszą z nich, aby jakość pracy zarządczej znacząco wzrosła. Warto znać część wspólną wszystkich trzech sfer. Każda z nich złożona jest z hierarchicznie ułożonych elementów – poziomów zaawansowania – od najprostszego do najbardziej złożonego. Aktywności związane z rozwojem i uczeniem się na wyższych poziomach są możliwe po zdobyciu właściwych kompetencji na niższych poziomach. Stąd można wysnuć wniosek o rosnącej trudności kolejnych poziomów. Krytycy Taksonomii Blooma kwestionują nie tyle istnienie różnych poziomów, ile ich ułożenie. Z punktu widzenia praktyki, rozważania te są nieistotne, dla osiągania celów kształcenia nie ma to większego znaczenia. Zostały wyodrębnione następujące poziomy w sferze kognitywnej. 1. Wiedza – kategoria podstawowa, skupiająca się na umiejętności pamiętania i przywoływania z pamięci pojęć, faktów, terminologii, sposobów postępowania, metod i modeli. Przykład: pracownik powinien znać i zapamiętać charakterystykę produktu, usługi, znać procedury zjawisk których jest częścią. Bezwzględny wymóg z punktu widzenia managerskiego. To mechaniczne powtórzenie kluczowej dla sprawy wiedzy (w pracy handlowca – produkt i jego charakterystyka). Jak sprawdzić czy pracownik znajduje się na tym poziomie? Np.poprzez pytania: Jaka jest charakterystyka produktu? Jakie są zalety naszej usługi? Do sprawdzenia można wykorzystać typowy test wiedzy. 2. Rozumienie – to umiejętność wytłumaczenia i interpretacji znaczenia pojęć, porównywania i wnioskowania na bazie zapamiętanych informacji. Przykład: pracownik powinien umieć porównać produkty z różnych kategorii. Pytania: Porównaj produkt A z produktem B. Wymień przewagi naszej oferty nad ofertą konkurencji. Test zbudowany na zasadzie analizy komparatywnej. 3. Zastosowanie – koncentruje się na użyciu informacji, ich zastosowaniu do rozwiązania znanych problemów, poprzez wybór rozwiązania z zamkniętej listy. Przykład: pracownik powinien umieć porównać zastosować produkt u typowego klienta, czyli przetransponować korzyści ogólne na korzyści konkretnego klienta Pytania: Jakie rozwiązanie z naszej palety produktów zasugerowałbyś klientowi X? (charakterystyka). W jaki sposób może wykorzystać nasze zasoby typowy użytkownik? Narzędzie: test pisemny problemowy, wielokrotnego wyboru. 4. Analiza – wymaga umiejętności rozpoznania elementów składowych, powiązań i relacji między elementami jakiejś struktury, co prowadzi do wnioskowania i rozwiązywania problemów poprzez podanie własnej odpowiedzi. Przykład: pracownik potrafi przeanalizować sytuację, ze wskazaniem przyczyn i potencjalnych skutków Pytania: Jakie rozwiązanie z naszej palety produktów zasugerowałbyś klientowi X? (charakterystyka). W jaki sposób może wykorzystać nasze zasoby typowy użytkownik? Formą sprawdzenia jest scenka symulująca problem. 5. Synteza – to umiejętność dobrania i zestawienia elementów składowych w nową strukturę, pozwala na transformację wiedzy w nową informację, nowe odpowiedzi i unikalne rozwiązania dotychczasowych problemów. Przykład: pracownik potrafi wskazać rozwiązania sytuacji klienta w sposób wykraczający poza wskazane procedury. Wykazuje analogie do sytuacji innych klientów. Korzysta z zasobów w sposób niestandardowy. Pytania: Zaproponuj i przekształć istniejące warianty produktów w takie, które odpowiadają wymaganiom Klienta. Wskaż inne motywy zakupowe potencjalnych nabywców konkurencji które mogą ich skusić do skorzystania z Twojej oferty. Formą sprawdzenia jest pogłębiona analiza przypadków. 6. Ewaluacja – koncentruje się na ocenianiu i wartościowaniu informacji z uwagi na jakieś kryterium, czy cel, a także tworzenie własnych kryteriów oceny. Przykład: pracownik potrafi ocenić słuszność wybranego wariantu postępowania Pytania: Czy uważasz, że wybór produktu A przez klienta to było słuszne rozwiązanie? Co jeszcze mógłeś zrobić, by zaproponować inne rozwiązanie? Kto najwięcej skorzysta na tym rozwiązaniu? Odpowiedź uzasadnij. Bez znajomości powyższego narzędzia, często dochodzi do nieporozumień na linii przełożony – kierownik. Wyraża się to w dialogu (wewnętrznym) Manager - czemu on tego nie powiedział klientowi, że wystarczy tylko dopasować linię produktów do x a następnie może wykorzystać u nas y? Przecież każdy to wie! Pracownik – czemu on się mnie czepia? Przecież klient nie chciał naszego rozwiązania bo mu do niczego nie pasuje... W tej króciutkiej scence można zobaczyć niedopasowanie poziomów - manager sądzi, że handlowiec (w tym wypadku) operuje na poziomie co najmniej syntetycznym, a w rzeczywistości pracownik zatrzymał się na rozumieniu oferty produktowej. Wykorzystanie przedstawionej taksonomii w pracy managera uwalnia od nadmiernych stresów. Dzięki niej można zaplanować ścieżkę adekwatnej pomocy podopiecznemu. Najpierw należy sprawdzić na jakim poziomie operuje dany pracownik, a następnie wypracować kolejne kroki jego rozwoju na bazie opisanych tutaj poziomów. Jeśli chcesz opracować taki test dla Twojego przypadku, zapraszam do kontaktu. |
AutorZapewniam płynne przejście między bliżą a dalą biznesową. Archiwum
December 2020
Kategorie
All
|
RSS Feed
