 zdjęcie pochodzi z archiwum serwisu stopklatka.pl Sytuacja była mało komfortowa, czas naglił, a nowe pomysły nie przychodziły do głowy.
Jak mam się zachować w tej sytuacji? Jeśli potwierdzą się moje przypuszczenia, Teresa odejdzie bez słowa. Jednak nie chcę wywoływać takiej reakcji swoim działaniem. Rozmyślania na temat wariantów rozwiązań przerwał dźwięk telefonu. Dzwonił Stanisław, nowy dyrektor operacyjny. „Coś wymyśliłeś?” Choć jego głos brzmiał nerwowo, można było usłyszeć nutkę nadziei. „Jeszcze nie” odparł Marek, jego zastępca. "Jeszcze nic. Słuchaj, może się mylę? Wiem, że jej zaangażowanie ostatnio osłabło, ale to może jeszcze nic nie znaczyć.” „To prawda. Jednak otworzyłeś mi oczy na jedną rzecz. Jest kompetentnym dyrektorem i zależy mi na utrzymaniu jej na stanowisku. Oczywiście, bez niej damy sobie radę, ale ogrom doświadczenia zniknie bezpowrotnie. Dobra zdzwonimy się później”. "No tak, kolejna błyskawiczna, niewiele wnosząca rozmowa" westchnął lekko poirytowany Marek. Zaczął wątpić w swoją intuicję, która do tej pory nigdy go nie zawodziła. Trzeba działać stanowczo, ale delikatnie, to ustalił podczas wcześniejszych rozmów ze Stanisławem. Sprawa była o tyle skomplikowana, że wieloletnia dyrektor regionalna sprzedaży ze znacznie gorszym wykonywaniem swoich obowiązków została zagrożona niższą oceną pracowniczą, co spowodowało jej automatyczne zakwalifikowanie do programu „Poprawa wydajności pracy”. Choć był to świetny program, to udział w nim mógł ugodzić ego dumnej Teresy. To nie mogło odbić się bez echa. Na wieść o wstępnych wynikach rocznej oceny pracowniczej Teresy, Marka odwiedził prezes zarządu i powiedział: "Zostaw Teresę, Ona jest dobra. Sama sobie poradzi." Marek był w kropce. Z jednej strony rozumiał prezesa, który chronił swojego wieloletniego pracownika. Jednak nie chciał tworzyć wyjątków dla nikogo. Wszak system rozwoju był konsultowany ze wszystkimi i został zaakceptowany. Nie chciał dawać przyzwolenia na demotywujące przykłady a i kapitulacja wobec prośby Prezesa mogłaby zostać uznana za dowód słabości… Znajoma historia? To jedna z tych sytuacji które obecnie zdarzają się co dnia. Managerowie dawno przestali funkcjonować w czarno białych sytuacjach, a otoczenie biznesowe wymaga od nich sprawności w obszarze półcienia. Zmieniają się układy biznesowe, relacje międzyludzkie, rozluźnia się lojalność, nowi gracze rzucają silne wyzwania, w takich warunkach nietrudno o managerski paraliż decyzyjny. Wybory muszą być dokonywane niemal natychmiast, z których ogromna część leży w obszarze między sprzecznymi racjami. W latach 90 powstał termin, który opisuje dzisiejszy, dynamicznie zmieniający się świat. Koncepcja VUCA, bo o niej mowa powstała jako opis sytuacji geopolitycznej po zakończeniu Zimnej Wojny. Świat biznesu ochoczo adaptuje zasoby wojskowe na własne potrzeby i ten opis nie był wyjątkiem od tej reguły. Termin ten, odnosi się do sytuacji, gdzie prym wiodą: zmienność (volatility), niepewność (uncertainty) złożoność (complexity) oraz niejednoznaczność (ambiguity). Warto przyjrzeć się każdemu czynnikowi z osobna. V(olatility) czyli zmienność. Tutaj mamy do czynienia z opisem i charakterystyką zmian wpływających na organizację. W dzisiejszych czasach, zdarzenia jakie wstępują w trakcie wprowadzania zmian mają chaotyczny charakter. Mogą zostać wywołane przez najdrobniejsze zachowania. Trudno również zobaczyć jakiś wzorzec czy wymyśleć indeks nadchodzących kłopotów. Może to oznaczać, że jeśli pomiędzy czasem budowania planu a jego realizacją upływa więcej niż 12 miesięcy to powody i założenia dla których formułowano plan mogą być nieaktualne. U(ncertaint) to niepewność. W tym pojęciu kryje się brak przewidywalności wystąpienia znanych sekwencji zdarzeń. Pojawiają się coraz to nowe wyjątki od wyjątków, reguły tracą swoją aktualność. To również aspekt psychologiczny osób pracujących w organizacji i odnosi się do niskiego poczucia świadomości i zrozumienia wstępujących problemów i wydarzeń. Kryje się pod tym hasłem brak pewności co do efektu jakie nastąpią po działaniu. W turbulentnych czasach, szybkość ma ogromne znaczenie, a jak mówi pewne managerskie powiedzenie: jeśli chcesz być czegoś na 100% pewny, będziesz na 100% spóźniony. C(omplexity) oznacza złożoność. Pod tym pojęciem znajduje się nachodzenie różnych, czasem skrajnych obszarów działalności. Dla przykładu: Dawniej dział księgowości miał za zadanie ochronę obrotu gospodarczego, dzisiaj działając na styku z klientem odpowiada również za obsługę klienta. Złożoność działalności operacyjnej to również brak usystematyzowanej wiedzy kluczowej z punktu widzenia funkcjonowania organizacji. A(mbiguit) to niejednoznaczność. Pod tym pojęciem kryje się zamieszanie pojęciowe (brak jasnych definicji) wobec otaczającej organizację rzeczywistości. Dziś nieznane są relacje przyczynowo skutkowe najsilniej wpływające na przedsiębiorstwo. Z powyższych definicji wyłania się dość ponury obraz, tak nie oznacza, że jesteśmy skazani na porażkę. Sama świadomość VUCA-czasów pozwala na przyjęcie pewnej postawy obronnej wobec tych wyzwań. Co z Markiem? Analizując sytuację Marka widzimy, że: Założenia programu „poprawa wydajności pracy” zmieniły się, po jego akceptacji (V), jak również, że czynnik istotny nie został uwzględniony (C). Sprawy nie ułatwiało to, że prawdopodobnie ani Teresa ani prezes nie odnajdują się w złożonej rzeczywistości (C), a sygnały wysyłane przez Stanisława były zdecydowanie niepewne i niejednoznaczne (A). Cóż w takim razie może zrobić Marek? Czy jest dla niego szansa? Może jej wypatrywać w kontrkoncepcji – „VUCA Prime”, które zostało opracowane przez Boba Johansena, z Institute for the Future. Johansen zaproponował, aby organizacje w odpowiedzi na VUCA zdobyły następujący zestaw umiejętności: Vision (Wizja), Understanding (Zrozumienie), Clarity (Jasność), oraz Agility (Elastyczność). Reasumując: V(olatility) można zestawić z V(ision). Zdaniem B. Johansena silna wizja działania organizacji jest ważna w turbulentnych czasach, pozwala jej przetrwać występujące gwałtowne zmiany. Lekiem na U(ncertaint) jest U(nderstanding). W VUCA Prime można znaleźć twierdzenie, że organizacje, które posiadły umiejętności komunikacyjne, również te niestandardowe czy burzące mentalność silosową, przeciągają prawdopodobieństwo realizacji wizji/strategii na swoją stronę. C(omplexity) przeciwstawia się C(larity). Odpowiednie procesy zarządcze pozwalające dostarczyć decydentom informacji, które są niezbędne do podejmowania właściwych decyzji, ułatwiają rozumienie wyzwań które stoją przed organizacją. Dzięki jasności wykonywanych działań i rzetelnie opisanym procesom, łatwiej pracownikom wywiązywać się z nałożonych na nich obowiązków. Ostatecznie A(mbiguit) przeciwstawia się A(gility). Metody Agile są szeroko stosowane w środowiskach IT, jednak dojrzałe organizacje i managerowie, mogą wiele uzyskać stosując to podejście. Oznacza ono zdolność szybkiej adaptacji i przeprowadzania poprawek, w celu wychwytywania zmian mogących naruszyć sens i istotę prowadzonego projektu. W jaki sposób Marek może wykorzystać te wskazówki? Stojąc przed nie lada wyzwaniem, Marek postanowił wziąć sobie do serca akronim VUCA i analogiczną kontr metodę. Biorąc pod uwagę złożoność sytuacji, jej niejednoznaczność, brak schematu działania, postanowił przedstawić Stanisławowi plan:
Stanisław zgodził się na przedstawiony plan, który został wdrożony przez Marka. W opisywanej sytuacji wszyscy stanęli na wysokości zadania. Prezes zrozumiał powagę sytuacji i systemowe rozwiązanie. Teresa, choć w pierwszej chwili zareagowała złością, to w trakcie rozmowy zobaczyła wartość spokojnej rozmowy i zwiększeniu prestiżu programu poprzez jej uczestnictwo. Wkrótce sytuacja wróciła do normy… Zapraszam do lektury kolejnych wpisów (już wkrótce).
1 Comment
 Stanąłem przed nie lada wyzwaniem. Po głowie chodziło mi pytanie, które niby bez przyczyny tam się pojawiło. Brzmiało ono następująco: "Kiedy manager pozna, że jest dojrzałym, kompetentnym pracownikiem na swoim stanowisku?" Lub też inaczej rzecz ujmując (bardziej zadaniowo) "Kiedy będzie gotowy do wyzwań kierowniczych?"
To zagadnienie uparcie pojawiało się w głowie. Zwłaszcza, że pytanie o zakładany efekt jest początkiem każdej współpracy. „Po czym poznasz, że osiągnąłeś to co chciałeś?” – to częste pytanie, które zadaje na etapie wyznaczania celu, okazało się być dla mnie trudne z metapoziomu obserwatora. No właśnie. Zadanie pytania w inny sposób może pomóc w odpowiedzi na nie. Więc innymi słowy: "Po czym poznaję, że manager jest gotowy do działania?" Odpowiedź wydawała się być intuicyjna, a kolejne pojawiały się błyskawicznie. Wiele z nich było nieprecyzyjnych takich jak: ...będzie odnosił sukces ...bez przeszkód realizował cele ...będzie biegły w procesie decyzyjnym ...wdrożenie nowego pracownika nie będzie wyzwaniem ...praca stanie się przewidywalna w znacznie większym zakresie niż jest teraz. etc. Wyliczanka zdawała się nie mieć końca. Stop. Poskromienie myśli było trudniejsze niż przyglądanie się ich powstawaniu. Ratunek przyszedł z nieoczekiwanej strony. Dla zachowania higieny ducha, czytam od czasu do czasu aforyzmy S. J. Leca. Przy przeglądaniu „Myśli nieuczesanych” jeden cytat zwrócił moją uwagę. I choć nie była to odpowiedź na postawione pytanie, tak dała mi do myślenia. Myśl Miroslava Holuba wybrzmiewała z kart książki w taki oto sposób: „Dojrzewać znaczy mówić od czasu do czasu „nie” tradycji, głęboko wrośniętemu starczemu albo i młodzieńczemu oportunizmowi, uniformizmowi i prawdopodobieństwu. „Nie” jest prawdziwą samoobroną myśli nieuzbrojonej i zadławionej dobrymi radami dochodzącymi z szeregów podoficerów”. To był ten trop, którego szukałem. W myślach odnalazłem ogrom sytuacji w których to właśnie wyrażanie sprzeciwu odróżniało prawdziwych managerów od osób po prostu awansowanych na to stanowisko. „Nie” dla pomysłów bez P&L. Miękkie „nie” dla zastępowania fachowców „niefachowcami”. To nie branie kolejnych projektów bez sprawdzania dostępnych zasobów. To również odważne decyzje co do działań, których nie należy podejmować, jak i zdefiniowanie klientów, których potrzeb nie można zaspokoić. To wyraźne stawianie granic. Między kolejnym pomysłem bez dokańczania wcześniejszych. Wkraczanie na grząski grunt tracenia tożsamości. Podejmowania samobójczych prób ataku na wysoce marżowe pola konkurentów, bez odpowiedniego zaplecza. Itd., itp. … I choć tego typu przypadków mógłbym przywołać bez liku, to szkoda mi rozwadniać notatkę kolejnymi przykładami. Bo tak samo jak w sztuce managerskiej tak w pisaniu, należy zachować dyscyplinę i odrzucać to co niepotrzebne. W tym samym duchu wypowiedział się S. Jobs. "Ludzie myślą, że koncentracja polega na mówieniu „tak” rzeczy, na której chcesz się skoncentrować. Ale tu zupełnie nie o to chodzi. Koncentracja polega na mówieniu „nie” setkom innych dobrych pomysłów, które tam są. " I tego Szanownym Czytelnikom życzę. Odwagi do świadomego odmawiania. |
AutorZapewniam płynne przejście między bliżą a dalą biznesową. Archiwum
December 2020
Kategorie
All
|
RSS Feed
