 zdjęcie pochodzi z archiwum serwisu stopklatka.pl Sytuacja była mało komfortowa, czas naglił, a nowe pomysły nie przychodziły do głowy.
Jak mam się zachować w tej sytuacji? Jeśli potwierdzą się moje przypuszczenia, Teresa odejdzie bez słowa. Jednak nie chcę wywoływać takiej reakcji swoim działaniem. Rozmyślania na temat wariantów rozwiązań przerwał dźwięk telefonu. Dzwonił Stanisław, nowy dyrektor operacyjny. „Coś wymyśliłeś?” Choć jego głos brzmiał nerwowo, można było usłyszeć nutkę nadziei. „Jeszcze nie” odparł Marek, jego zastępca. "Jeszcze nic. Słuchaj, może się mylę? Wiem, że jej zaangażowanie ostatnio osłabło, ale to może jeszcze nic nie znaczyć.” „To prawda. Jednak otworzyłeś mi oczy na jedną rzecz. Jest kompetentnym dyrektorem i zależy mi na utrzymaniu jej na stanowisku. Oczywiście, bez niej damy sobie radę, ale ogrom doświadczenia zniknie bezpowrotnie. Dobra zdzwonimy się później”. "No tak, kolejna błyskawiczna, niewiele wnosząca rozmowa" westchnął lekko poirytowany Marek. Zaczął wątpić w swoją intuicję, która do tej pory nigdy go nie zawodziła. Trzeba działać stanowczo, ale delikatnie, to ustalił podczas wcześniejszych rozmów ze Stanisławem. Sprawa była o tyle skomplikowana, że wieloletnia dyrektor regionalna sprzedaży ze znacznie gorszym wykonywaniem swoich obowiązków została zagrożona niższą oceną pracowniczą, co spowodowało jej automatyczne zakwalifikowanie do programu „Poprawa wydajności pracy”. Choć był to świetny program, to udział w nim mógł ugodzić ego dumnej Teresy. To nie mogło odbić się bez echa. Na wieść o wstępnych wynikach rocznej oceny pracowniczej Teresy, Marka odwiedził prezes zarządu i powiedział: "Zostaw Teresę, Ona jest dobra. Sama sobie poradzi." Marek był w kropce. Z jednej strony rozumiał prezesa, który chronił swojego wieloletniego pracownika. Jednak nie chciał tworzyć wyjątków dla nikogo. Wszak system rozwoju był konsultowany ze wszystkimi i został zaakceptowany. Nie chciał dawać przyzwolenia na demotywujące przykłady a i kapitulacja wobec prośby Prezesa mogłaby zostać uznana za dowód słabości… Znajoma historia? To jedna z tych sytuacji które obecnie zdarzają się co dnia. Managerowie dawno przestali funkcjonować w czarno białych sytuacjach, a otoczenie biznesowe wymaga od nich sprawności w obszarze półcienia. Zmieniają się układy biznesowe, relacje międzyludzkie, rozluźnia się lojalność, nowi gracze rzucają silne wyzwania, w takich warunkach nietrudno o managerski paraliż decyzyjny. Wybory muszą być dokonywane niemal natychmiast, z których ogromna część leży w obszarze między sprzecznymi racjami. W latach 90 powstał termin, który opisuje dzisiejszy, dynamicznie zmieniający się świat. Koncepcja VUCA, bo o niej mowa powstała jako opis sytuacji geopolitycznej po zakończeniu Zimnej Wojny. Świat biznesu ochoczo adaptuje zasoby wojskowe na własne potrzeby i ten opis nie był wyjątkiem od tej reguły. Termin ten, odnosi się do sytuacji, gdzie prym wiodą: zmienność (volatility), niepewność (uncertainty) złożoność (complexity) oraz niejednoznaczność (ambiguity). Warto przyjrzeć się każdemu czynnikowi z osobna. V(olatility) czyli zmienność. Tutaj mamy do czynienia z opisem i charakterystyką zmian wpływających na organizację. W dzisiejszych czasach, zdarzenia jakie wstępują w trakcie wprowadzania zmian mają chaotyczny charakter. Mogą zostać wywołane przez najdrobniejsze zachowania. Trudno również zobaczyć jakiś wzorzec czy wymyśleć indeks nadchodzących kłopotów. Może to oznaczać, że jeśli pomiędzy czasem budowania planu a jego realizacją upływa więcej niż 12 miesięcy to powody i założenia dla których formułowano plan mogą być nieaktualne. U(ncertaint) to niepewność. W tym pojęciu kryje się brak przewidywalności wystąpienia znanych sekwencji zdarzeń. Pojawiają się coraz to nowe wyjątki od wyjątków, reguły tracą swoją aktualność. To również aspekt psychologiczny osób pracujących w organizacji i odnosi się do niskiego poczucia świadomości i zrozumienia wstępujących problemów i wydarzeń. Kryje się pod tym hasłem brak pewności co do efektu jakie nastąpią po działaniu. W turbulentnych czasach, szybkość ma ogromne znaczenie, a jak mówi pewne managerskie powiedzenie: jeśli chcesz być czegoś na 100% pewny, będziesz na 100% spóźniony. C(omplexity) oznacza złożoność. Pod tym pojęciem znajduje się nachodzenie różnych, czasem skrajnych obszarów działalności. Dla przykładu: Dawniej dział księgowości miał za zadanie ochronę obrotu gospodarczego, dzisiaj działając na styku z klientem odpowiada również za obsługę klienta. Złożoność działalności operacyjnej to również brak usystematyzowanej wiedzy kluczowej z punktu widzenia funkcjonowania organizacji. A(mbiguit) to niejednoznaczność. Pod tym pojęciem kryje się zamieszanie pojęciowe (brak jasnych definicji) wobec otaczającej organizację rzeczywistości. Dziś nieznane są relacje przyczynowo skutkowe najsilniej wpływające na przedsiębiorstwo. Z powyższych definicji wyłania się dość ponury obraz, tak nie oznacza, że jesteśmy skazani na porażkę. Sama świadomość VUCA-czasów pozwala na przyjęcie pewnej postawy obronnej wobec tych wyzwań. Co z Markiem? Analizując sytuację Marka widzimy, że: Założenia programu „poprawa wydajności pracy” zmieniły się, po jego akceptacji (V), jak również, że czynnik istotny nie został uwzględniony (C). Sprawy nie ułatwiało to, że prawdopodobnie ani Teresa ani prezes nie odnajdują się w złożonej rzeczywistości (C), a sygnały wysyłane przez Stanisława były zdecydowanie niepewne i niejednoznaczne (A). Cóż w takim razie może zrobić Marek? Czy jest dla niego szansa? Może jej wypatrywać w kontrkoncepcji – „VUCA Prime”, które zostało opracowane przez Boba Johansena, z Institute for the Future. Johansen zaproponował, aby organizacje w odpowiedzi na VUCA zdobyły następujący zestaw umiejętności: Vision (Wizja), Understanding (Zrozumienie), Clarity (Jasność), oraz Agility (Elastyczność). Reasumując: V(olatility) można zestawić z V(ision). Zdaniem B. Johansena silna wizja działania organizacji jest ważna w turbulentnych czasach, pozwala jej przetrwać występujące gwałtowne zmiany. Lekiem na U(ncertaint) jest U(nderstanding). W VUCA Prime można znaleźć twierdzenie, że organizacje, które posiadły umiejętności komunikacyjne, również te niestandardowe czy burzące mentalność silosową, przeciągają prawdopodobieństwo realizacji wizji/strategii na swoją stronę. C(omplexity) przeciwstawia się C(larity). Odpowiednie procesy zarządcze pozwalające dostarczyć decydentom informacji, które są niezbędne do podejmowania właściwych decyzji, ułatwiają rozumienie wyzwań które stoją przed organizacją. Dzięki jasności wykonywanych działań i rzetelnie opisanym procesom, łatwiej pracownikom wywiązywać się z nałożonych na nich obowiązków. Ostatecznie A(mbiguit) przeciwstawia się A(gility). Metody Agile są szeroko stosowane w środowiskach IT, jednak dojrzałe organizacje i managerowie, mogą wiele uzyskać stosując to podejście. Oznacza ono zdolność szybkiej adaptacji i przeprowadzania poprawek, w celu wychwytywania zmian mogących naruszyć sens i istotę prowadzonego projektu. W jaki sposób Marek może wykorzystać te wskazówki? Stojąc przed nie lada wyzwaniem, Marek postanowił wziąć sobie do serca akronim VUCA i analogiczną kontr metodę. Biorąc pod uwagę złożoność sytuacji, jej niejednoznaczność, brak schematu działania, postanowił przedstawić Stanisławowi plan:
Stanisław zgodził się na przedstawiony plan, który został wdrożony przez Marka. W opisywanej sytuacji wszyscy stanęli na wysokości zadania. Prezes zrozumiał powagę sytuacji i systemowe rozwiązanie. Teresa, choć w pierwszej chwili zareagowała złością, to w trakcie rozmowy zobaczyła wartość spokojnej rozmowy i zwiększeniu prestiżu programu poprzez jej uczestnictwo. Wkrótce sytuacja wróciła do normy… Zapraszam do lektury kolejnych wpisów (już wkrótce).
1 Comment
 Między ludźmi (również w organizacjach) trwa cicha wojna. Jest wszechobecna. Możesz zobaczyć bezkrwawe bitwy na spotkaniach, podsumowaniach pracy, naradach czy obwieszczaniu planu na kolejny miesiąc. Są też inne areny, gdzie toczą się te walki, a główną z nich jest Internet. Zwycięzcy nie biorą jeńców. Im więcej widzów, tym lepiej. Sądy są coraz bardziej radykalne, a sformułowania ostre jak brzytwa. Skąd się to bierze? Może z poczucia krzywdy, chęci wyrównania rachunków, a może to już urojenia ksobne?
Trwa w najlepsze wojna komunikacyjna. Mówię tutaj o płaszczyźnie porozumiewania się międzyludzkiego. Coraz mniej chęci poznania drugiej osoby i coraz łatwiej przykleja się etykiety. Znamienne jest to, że słownik Oxford, obwołał słowem roku 2016 wyraz: postprawdziwy. Jeśli coś jest postprawdziwe oznacza, że jest "odnoszące się do lub cechujące okoliczności, w których obiektywne fakty w mniejszym stopniu wpływają na kształtowanie opinii publicznej, niż odwołanie się do emocji i osobistych przekonań" Nie oznacza to kłamstwa. W postprawdzie chodzi o zmarginalizowanie roli faktu, a uwypuklenie opinii, emocji, czy zabarwienia ideologicznego. To dopasowanie zdarzeń do narracji. Pomija się niewygodne fakty, a uwypukla te, które pasują do teorii. I nazbyt często zdarza się to, również w działaniach managerskich. Przykład: Manager omawia wyniki sprzedażowe pracownika przypominając mu o celach, zupełnie pomijając wyniki z innych obszarów. Manager: Nie zrobiłeś planu sprzedaży produktów inwestycyjnych. Pracownik: Ale dwukrotnie przewyższyłem plan na produktach kredytowych! Manager: Ale nie zrobiłeś lokat... Wynik rozmowy jest taki, że zamiast motywującej funkcji rozmowy, mamy demotywujący wpływ managera na podwładnego. Dlatego chciałbym choć w małym stopniu przerwać ten stan. Zacznę więc od początku. Jaki jest cel wymiany zdań czyli konwersacji? Paul Grice (filozof języka) założył, że należy traktować dyskusję jako rodzaj racjonalnego działania. Jego najogólniejszy cel to najefektywniejszy przepływ informacji, a zasada nadrzędna to "ZASADA WSPÓŁPRACY". Nakazuje ona, by wkład każdego z uczestników konwersacji odpowiadał temu, co wymagane jest na danym jej etapie. Z niej wyodrębnia się szczegółowe maksymy: Maksyma jakości Nie wygłaszaj poglądów, o których fałszywości jesteś przekonany, ani nawet poglądów, dla których nie masz dostatecznego uzasadnienia. Maksyma ilości Nie udzielaj ani więcej, ani mniej informacji, niż jest to konieczne na danym etapie rozmowy. Maksyma istotności Nie wypowiadaj sądów irrelewantnych, nie dotyczących tematu konwersacji. Maksyma sposobu Mów w sposób zrozumiały: unikaj niejasności i wieloznaczności, mów krótko i w sposób uporządkowany. Brzmi to jak początek piosenki "Vademecum skauta" Lady Pank. Jak zbiór pobożnych życzeń, niemożliwych do realizacji. Jak to wygląda w praktyce? Mimo, że maksymy sformułowane są jak prawa, to nie muszą być restrykcyjnie przestrzegane. Warto założyć jednak, że nasz rozmówca przestrzega Zasady Współpracy. To przekonanie pomaga, gdyż nawet jeśli jakaś maksyma zostanie złamana (na poziomie werbalnym) to porozumienie może dojść do skutku. Przykład: Manager: Może zrobimy dzisiaj krótkie szkolenie całego działu? Pracownik: Sezon urlopowy w pełni. W tym przykładzie, pracownik wygłasza zdanie, które nie pasuje do okoliczności, jednak nie mamy powodów, by przypuszczać, że chciał zerwać z managerem nić porozumienia. Przyjmujemy zatem, że mówiąc o sezonie urlopowym, chciał podkreślić braki kadrowe uniemożliwiające przeprowadzenie szkolenia. Warto przypomnieć, że ta reguła wpisuje się w ramy kulturowe, w których przebywamy. Cywilizacja zachodnia, na nadawcę komunikatu nakłada obowiązek sformułowania go w taki sposób, aby odbiorca go zrozumiał. W kulturze wschodniej jest odwrotnie. Dlatego chciałbym przywołać podejście do ZASADY WSPÓŁPRACY jakie prezentuje Mandy Simons. Uznaje ona, że współpraca to robienie wszystkiego co niezbędne, by rozmowa została zwieńczona sukcesem. Podczas gdy mówiący ma za zadanie informować, stosując się do ZASADY WSPÓŁPRACY, tak zadaniem słuchającego jest interpretować komunikaty zgodnie z tą zasadą. Inaczej mówiąc, ma znaleźć taką interpretację, która pozwala na założenie, że mówiący współpracuje. Takie podejście odbiorcy nazwane zostało przez Simons – "nadawaniem sensu wypowiedzi". Dzięki niemu, tworzy się pewien kontekst wypowiedzi, który to pozwala na odczytywanie intencji rozmówcy na dużo głębszym poziomie. Zważywszy na to, że sprawność językowa słuchającego i mówiącego może być różna, założenie które poczyniła Simons, pozwala na zachowanie wrażliwości na treści pojawiające się w trakcie rozmowy. Ucząc się języka angielskiego często słyszałem zdanie, że jest on językiem kontekstowym, sądzę, że spokojnie możemy tak powiedzieć o tym języku, którym posługujemy się na co dzień. Dlatego też prośba do Czytelników ale i rada. Traktujmy rozmówców z szacunkiem, bo fakty w rozmowie są jak proza, a ich interpretacja czy sądy jakie wydajemy na ich podstawie, jak poezja. Tę każdy odbiera inaczej.  Dobrego menedżera cechuje dość rzadka umiejętność. Jest nią sztuka rezygnacji.
Nie będzie to wpis o kosztach utopionych ale krótka wzmianka o tym, jak osoby zarządzające są uwodzone przez własne oczekiwania wobec innych. To jedna z tych rzeczy, która mocno wpływa na to, jak kształtują się relacje międzyludzkie. Jest to patrzenie na ludzi przez pryzmat własnych celów, umiejętności czy doświadczeń. Często zapomina się, że nie można zmotywować siebie za innych. Można jednak (jedynie albo aż) zbudować otoczenie, które pomoże w automotywacji drugiej osoby. Oczekiwania, jakie buduje się wobec innych, sprawiają, że przestaje się dostrzegać ludzi takich jakimi są. Nakładając okulary przeciwsłoneczne „wishful thinking”, które ładnie wyglądają ale zaciemniają obraz rzeczywistości. Trudno w takiej sytuacji o właściwą reakcję. Jak często dostrzega się potencjał w innych osobach czy okolicznościach? Ludzie zauważają niewykorzystane możliwości bliskich osób, dzieci czy partnerów, rzadko w sobie. W miejscu pracy również widzi się więcej we współpracownikach, w przełożonych czy obsługiwanych klientach. Jak często szefowie działu handlowego widzą, że handlowcy żyją jednym klientem. „On weźmie”, „Zrobię na nim plan”, kiedy przychodzi do weryfikacji tych założeń, słyszą: „Jednak nie wziął… ale to nie moja wina”. I faktycznie może tak być, obwinianie niczego nie zmieni. Wiele osób nie zdaje sobie sprawy, że cel powinien stać się nową rzeczywistością, w której mają funkcjonować. Nie chodzi tutaj o sławetną wizualizację celów (która niestety wbrew twierdzeniom pop psychologii, bardziej szkodzi niż pomaga) czy obsesję na punkcie planu. Zdecydowanie ważniejsze jest zaplanowanie działań i ich realizacja, zgranie tych czynników zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu. Cel, pal – ta prosta komenda, w świecie początkujących managerów/handlowców kończy się na pierwszym jej elemencie. Najprostszą radą jest, aby każdy dzień choćby w najdrobniejszym stopniu przybliżał do zdobycia biznesowego gola. Chyba nie ma lepszej analogii do metodologii osiągania celów jak piłka nożna. Już sama nazwa punktu (GOAL) pokazuje co jest najważniejsze - efektywność. Bramek nie strzela się w szatni. Niemniej jednak na boisku trzeba realizować nakreśloną strategię. Niejeden niedoświadczony zespół przegrał z drużyną zdyscyplinowaną taktycznie. Reasumując: taktyka i wykonanie. Strategia i jej wdrożenie. Plan na mecz i strzelanie goli. Kontynuując wątek piłkarski i splatając go z myślą przewodnią, trener/menedżer musi umieć rezygnować. Być może musi kogoś posadzić na ławce rezerwowych, albo wytransferować do innego klubu. W biznesie jak wszędzie, zasoby są ograniczone, na przykład czas managera. Właściwa koordynacja działań podległych pracowników to sztuka wyboru. Jeśli poświęca się energię osobom z dolnego decyla sprawności organizacyjnej, to zabiera się go tym, którzy osiągają dobre wyniki, tym, którzy już teraz wykorzystują swoje możliwości. Niektórzy managerowie mają tak mocne oczekiwania wobec pracowników, że nie określają twardych kryteriów wobec podwładnych. Ta tendencja współgra z chęcią do zachowywania status quo. Przejawia się to w myśleniu, że cierpliwe czekanie, danie ludziom więcej czasu, zasobów, szkoleń, uwagi – sprawi, że spełnią nasze (wygórowane bądź co gorsza nigdy nie wypowiedziane) oczekiwania. I tutaj jest sedno problemu. To naturalne, że dajemy się ponieść możliwościom, dobrze, że jesteśmy ufni. Niemniej ważne jest aby umieć określić moment, w którym należy powiedzieć stop.
Pamiętaj, wystrzegaj się poniższej postawy: Poczekam jeszcze chwilę, zobaczę co się stanie – to błąd – nadzieja, nie jest strategią biznesową. Działaj, ale z namysłem. Pomagaj tam, gdzie rzeczywiście jest błąd, a nie tam, gdzie potrafisz pomóc. Dia ti.  Często proszony jestem o podanie złotej reguły, działającej w każdej sytuacji rynkowej.
Prośba ta, przybiera różne formy:
Długo broniłem się przed odpowiadaniem wprost na tego typu pytania. Wszak "Rzeczywistość, tak jak przeciętna kobieta, jest szalenie skomplikowana" (V. Wolf). Dzisiaj postanowiłem wyjść naprzeciw tym prośbom. Adekwatność Jeśli chcesz być skuteczny, przebojowy, a przy tym nie palić za sobą mostów, zachowuj się adekwatnie do sytuacji. Bądź twardy co do celu, ale miękki co do środków. To brzmi prosto, a bez odpowiedniego przygotowania i treningu jest wręcz niemożliwe. By być odpowiednim, należy mieć szeroką wiedzę skierowaną na zewnątrz, jak i być świadomym własnego ja. Właściwie należy dodać również doświadczenie, gdyż to oznacza umiejętność przetrwania w niesprzyjających okolicznościach. Dlatego też: "Nie chodzi o to, aby robić wszystkie rzeczy we właściwy sposób. Chodzi przede wszystkim o to, aby robić właściwe rzeczy." P. Drucker Stąd też adekwatność, to umiejętność reagowania właściwie w najlepszym ku temu czasie. Nie ma obiektywnie najlepszego rozwiązania danej sytuacji, bo cóż po idealnym rozwiązaniu, jeśli nie ma zasobów do jego wdrożenia? Niech za morał tej historii posłuży zdanie: Czasem wszystko trzeba zmienić, by mogło zostać po staremu. *Z namysłem (dia ti - gr.) Ps. Czy kiedyś nadejdzie kres epoki szybkości, łatwizny i ulegania tanim emocjom? |
AutorZapewniam płynne przejście między bliżą a dalą biznesową. Archiwum
December 2020
Kategorie
All
|
RSS Feed
