Jest pewna ryzykowna strategia sprzedaży, którą stosują bracia Scott. Tak, oglądam program „Cudotwórcy” i bardzo mi się podoba. Otóż, fortel jaki stosuje Drew Scott jest następujący. Zbiera od klientów „wish list” listę życzeń i oczekiwań i prosi o określenie nieprzekraczalnego budżetu. Nietrudno zgadnąć, że zachcianki kupujących są spore i najzwyczajniej w świecie przesadzone. Jednak Drew nie sprzecza się z tym, nie kłóci, nie perswaduje, że "phi za taką cenę?”. Pełen profesjonalizm. I co następuje dalej. Znajduje dom spełniający dokładnie te wymagania jakie określili kupujący. Oprowadza ich (razem z bratem Jonathanem) pokazuje dokładnie i akcentuje („chcieliście kominek – proszę”; „wspomniałaś o by w okolicy były świetne szkoły – jak najbardziej”). Pod koniec oględzin następuje: „Ok, let`s talk about numbers” i wtedy następuje zderzenie z rzeczywistością. Cena domu znacznie przekracza założony budżet, ale bracia mają inną propozycję…
0 Comments
Piękno tkwi w prostocie. Tę myśl starałem się na blogu dość często artykułować. Dałem temu wyraz tu, tu i tutaj a i pewnie nie raz jeszcze ten temat zagości. Dzisiaj opiszę, jak dwa niepozorne przyimki upraszczają życie managera każdego szczebla.
Praca managerska to ciągłe rozstrzyganie sporów, zwłaszcza jeśli dotyczą styku zarządzania operacyjnego i strategicznego. Powstały elaboraty i opasłe tomy definiujące zarówno jedno jak i drugie pojęcie. By nie być gołosłownym... Choć nie prowadziłem żadnych ankiet ani badań dotyczących Ciebie drogi Czytelniku, to o jedno jestem w stanie się założyć. Jestem przekonany, że uczestniczyłeś w jakimkolwiek kursie lub szkoleniu bądź przeczytałeś książkę, dotyczącą komunikacji, przekonywania czy negocjacji. Czyli zapewne spotkałeś się z technikami wpływu na innych. Jedni nazwą to manipulacją a inni perswazją. Różnica, choć ogromna w kontekście etycznym to prakseologicznym chodzi o jedno. O to, by przekonać kogoś skutecznie do swojego pomysłu. Czy wiesz, która książka, choć napisana przez psychologa dla psychologów jest najczęściej czytana przez sprzedawców?
Wytrwać w postanowieniach to wyzwanie. Niejeden powie, że jest to prawie niemożliwe. Przyglądając się sprawie, widzimy, że początki są bardzo łatwe. Pojawia się jakieś zamierzenie, które przychodzi do głowy od tak, po prostu. Jest to najczęściej jakieś życzenie, pomysł do realizacji.
U managera sprzedaży mógłoby to być takie myśli: będę dostarczał lepszej jakości feedback handlowcom po ich spotkaniach z klientem. Myśli jakie krążą wokoło tego pomysłu mogą być takie: A dlaczego by nie? Mogę! Byłoby fajnie, gdyby handlowcy wiedzieli co robią źle, a co mogą poprawić. Tak ładnie to opisali w tej książce co ją dopiero odłożyłem. Czy będzie z tym jakiś problem? Niee, przecież to jest proste. Czemu wcześniej na to nie wpadłem? Tego dnia było bardzo słonecznie. Zbyt słonecznie jak na tę porę roku. To chyba energia krocząca po falach światła mocno zasiliła prowadzącego szkolenie, bowiem spotkało go coś, czego nie mógł przewidzieć.
Szkolenie było standardowe, rozwój kompetencji miękkich w jednej z globalnych korporacji. Takiej do której trzeba się dostać pokonując pułapki braku parkingu, strażników „konsjerżów” pilnujących porządku i korzystając z super szybkich wind wywracających zawartość żołądka. Jeszcze do niedawna, dobra komedia nie mogła obejść się bez motywu zagubienia się bohatera w terenie. Nieważne, czy miejscem akcji była pustynia czy dżungla, schemat był ten sam. Utrata orientacji w przestrzeni, następnie rozpaczliwe próby wydostania się z pułapki, a ostatecznie powrót postaci do początku wędrówki. Bohater chodził, jakby to dawniej powiedziano: w koło Macieju.
Budowanie relacji, dbanie o relacje, podtrzymywanie relacji, odświeżanie relacji…
Czym te ciągle przywoływane relacje są i po co one? Relacje czyli stosunek lub zależność między przedmiotami, pojęciami, wielkościami, powinny być nacechowany pozytywnie, by w dobrej atmosferze rozwijać talenty własne jak i pracowników. Duży nacisk na ten aspekt kładzie się zarówno w handlu jak i w zarządzaniu organizacją. Co ciekawe, właściwe relacje na linii przełożony- podwładny rozwijają się nie tylko w czasach prosperity, ale głównie w „trudnych” czasach. Stare przysłowie mówi: „Nie nauczysz się żeglować, pływając po spokojnych wodach”. Usprawnianie tego procesu, to nie jest sprawa łatwa. wDylemat: O co prosić i czego wymagać od zespołu, jak również z czym przychodzić do swojego szefa.
Jakiś czas temu odbyłem bardzo ciekawą dyskusję z pewnym managerem na temat podejścia „nie przynoś mi problemów, przynoś rozwiązania”. W krótkim odstępie czasu, przedstawiałem swój punkt widzenia na ten temat innym osobom, więc pomyślałem, że warto bym zaprezentował swój pogląd na ten temat. Pomocny w formułowaniu tego wpisu, okazał się artykuł S. Nawaz. Największym hamulcem innowacji i rozwoju w firmach nie są budżety, lecz średnia kadra zarządzająca, która nie ma przestrzeni na przeprowadzanie badań, podejmowanie ryzyka czy popełnianie błędów.
To bardzo śmiałe zdanie zamieszczone zostało w artykule, w ostatnim dodatku do czasopisma HBR. Jest ona autorstwa wykładowcy akademickiego na Uniwersytecie TUe w Eindhoven, Zuzanny Skalskiej. Sytuacja była mało komfortowa, czas naglił, a nowe pomysły nie przychodziły do głowy.
Jak mam się zachować w tej sytuacji? Jeśli potwierdzą się moje przypuszczenia, Teresa odejdzie bez słowa. Jednak nie chcę wywoływać takiej reakcji swoim działaniem. Rozmyślania na temat wariantów rozwiązań przerwał dźwięk telefonu. Dzwonił Stanisław, nowy dyrektor operacyjny. „Coś wymyśliłeś?” Choć jego głos brzmiał nerwowo, można było usłyszeć nutkę nadziei. „Jeszcze nie” odparł Marek, jego zastępca. "Jeszcze nic. Słuchaj, może się mylę? Wiem, że jej zaangażowanie ostatnio osłabło, ale to może jeszcze nic nie znaczyć.” „To prawda. Jednak otworzyłeś mi oczy na jedną rzecz. Jest kompetentnym dyrektorem i zależy mi na utrzymaniu jej na stanowisku. Oczywiście, bez niej damy sobie radę, ale ogrom doświadczenia zniknie bezpowrotnie. Dobra zdzwonimy się później”. "No tak, kolejna błyskawiczna, niewiele wnosząca rozmowa" westchnął lekko poirytowany Marek. Zaczął wątpić w swoją intuicję, która do tej pory nigdy go nie zawodziła. Trzeba działać stanowczo, ale delikatnie, to ustalił podczas wcześniejszych rozmów ze Stanisławem. Sprawa była o tyle skomplikowana, że wieloletnia dyrektor regionalna sprzedaży ze znacznie gorszym wykonywaniem swoich obowiązków została zagrożona niższą oceną pracowniczą, co spowodowało jej automatyczne zakwalifikowanie do programu „Poprawa wydajności pracy”. Choć był to świetny program, to udział w nim mógł ugodzić ego dumnej Teresy. To nie mogło odbić się bez echa. Na wieść o wstępnych wynikach rocznej oceny pracowniczej Teresy, Marka odwiedził prezes zarządu i powiedział: "Zostaw Teresę, Ona jest dobra. Sama sobie poradzi." Marek był w kropce. Z jednej strony rozumiał prezesa, który chronił swojego wieloletniego pracownika. Jednak nie chciał tworzyć wyjątków dla nikogo. Wszak system rozwoju był konsultowany ze wszystkimi i został zaakceptowany. Nie chciał dawać przyzwolenia na demotywujące przykłady a i kapitulacja wobec prośby Prezesa mogłaby zostać uznana za dowód słabości… Znajoma historia? To jedna z tych sytuacji które obecnie zdarzają się co dnia. Managerowie dawno przestali funkcjonować w czarno białych sytuacjach, a otoczenie biznesowe wymaga od nich sprawności w obszarze półcienia. Zmieniają się układy biznesowe, relacje międzyludzkie, rozluźnia się lojalność, nowi gracze rzucają silne wyzwania, w takich warunkach nietrudno o managerski paraliż decyzyjny. Wybory muszą być dokonywane niemal natychmiast, z których ogromna część leży w obszarze między sprzecznymi racjami. W latach 90 powstał termin, który opisuje dzisiejszy, dynamicznie zmieniający się świat. Koncepcja VUCA, bo o niej mowa powstała jako opis sytuacji geopolitycznej po zakończeniu Zimnej Wojny. Świat biznesu ochoczo adaptuje zasoby wojskowe na własne potrzeby i ten opis nie był wyjątkiem od tej reguły. Termin ten, odnosi się do sytuacji, gdzie prym wiodą: zmienność (volatility), niepewność (uncertainty) złożoność (complexity) oraz niejednoznaczność (ambiguity). Warto przyjrzeć się każdemu czynnikowi z osobna. V(olatility) czyli zmienność. Tutaj mamy do czynienia z opisem i charakterystyką zmian wpływających na organizację. W dzisiejszych czasach, zdarzenia jakie wstępują w trakcie wprowadzania zmian mają chaotyczny charakter. Mogą zostać wywołane przez najdrobniejsze zachowania. Trudno również zobaczyć jakiś wzorzec czy wymyśleć indeks nadchodzących kłopotów. Może to oznaczać, że jeśli pomiędzy czasem budowania planu a jego realizacją upływa więcej niż 12 miesięcy to powody i założenia dla których formułowano plan mogą być nieaktualne. U(ncertaint) to niepewność. W tym pojęciu kryje się brak przewidywalności wystąpienia znanych sekwencji zdarzeń. Pojawiają się coraz to nowe wyjątki od wyjątków, reguły tracą swoją aktualność. To również aspekt psychologiczny osób pracujących w organizacji i odnosi się do niskiego poczucia świadomości i zrozumienia wstępujących problemów i wydarzeń. Kryje się pod tym hasłem brak pewności co do efektu jakie nastąpią po działaniu. W turbulentnych czasach, szybkość ma ogromne znaczenie, a jak mówi pewne managerskie powiedzenie: jeśli chcesz być czegoś na 100% pewny, będziesz na 100% spóźniony. C(omplexity) oznacza złożoność. Pod tym pojęciem znajduje się nachodzenie różnych, czasem skrajnych obszarów działalności. Dla przykładu: Dawniej dział księgowości miał za zadanie ochronę obrotu gospodarczego, dzisiaj działając na styku z klientem odpowiada również za obsługę klienta. Złożoność działalności operacyjnej to również brak usystematyzowanej wiedzy kluczowej z punktu widzenia funkcjonowania organizacji. A(mbiguit) to niejednoznaczność. Pod tym pojęciem kryje się zamieszanie pojęciowe (brak jasnych definicji) wobec otaczającej organizację rzeczywistości. Dziś nieznane są relacje przyczynowo skutkowe najsilniej wpływające na przedsiębiorstwo. Z powyższych definicji wyłania się dość ponury obraz, tak nie oznacza, że jesteśmy skazani na porażkę. Sama świadomość VUCA-czasów pozwala na przyjęcie pewnej postawy obronnej wobec tych wyzwań. Co z Markiem? Analizując sytuację Marka widzimy, że: Założenia programu „poprawa wydajności pracy” zmieniły się, po jego akceptacji (V), jak również, że czynnik istotny nie został uwzględniony (C). Sprawy nie ułatwiało to, że prawdopodobnie ani Teresa ani prezes nie odnajdują się w złożonej rzeczywistości (C), a sygnały wysyłane przez Stanisława były zdecydowanie niepewne i niejednoznaczne (A). Cóż w takim razie może zrobić Marek? Czy jest dla niego szansa? Może jej wypatrywać w kontrkoncepcji – „VUCA Prime”, które zostało opracowane przez Boba Johansena, z Institute for the Future. Johansen zaproponował, aby organizacje w odpowiedzi na VUCA zdobyły następujący zestaw umiejętności: Vision (Wizja), Understanding (Zrozumienie), Clarity (Jasność), oraz Agility (Elastyczność). Reasumując: V(olatility) można zestawić z V(ision). Zdaniem B. Johansena silna wizja działania organizacji jest ważna w turbulentnych czasach, pozwala jej przetrwać występujące gwałtowne zmiany. Lekiem na U(ncertaint) jest U(nderstanding). W VUCA Prime można znaleźć twierdzenie, że organizacje, które posiadły umiejętności komunikacyjne, również te niestandardowe czy burzące mentalność silosową, przeciągają prawdopodobieństwo realizacji wizji/strategii na swoją stronę. C(omplexity) przeciwstawia się C(larity). Odpowiednie procesy zarządcze pozwalające dostarczyć decydentom informacji, które są niezbędne do podejmowania właściwych decyzji, ułatwiają rozumienie wyzwań które stoją przed organizacją. Dzięki jasności wykonywanych działań i rzetelnie opisanym procesom, łatwiej pracownikom wywiązywać się z nałożonych na nich obowiązków. Ostatecznie A(mbiguit) przeciwstawia się A(gility). Metody Agile są szeroko stosowane w środowiskach IT, jednak dojrzałe organizacje i managerowie, mogą wiele uzyskać stosując to podejście. Oznacza ono zdolność szybkiej adaptacji i przeprowadzania poprawek, w celu wychwytywania zmian mogących naruszyć sens i istotę prowadzonego projektu. W jaki sposób Marek może wykorzystać te wskazówki? Stojąc przed nie lada wyzwaniem, Marek postanowił wziąć sobie do serca akronim VUCA i analogiczną kontr metodę. Biorąc pod uwagę złożoność sytuacji, jej niejednoznaczność, brak schematu działania, postanowił przedstawić Stanisławowi plan:
Stanisław zgodził się na przedstawiony plan, który został wdrożony przez Marka. W opisywanej sytuacji wszyscy stanęli na wysokości zadania. Prezes zrozumiał powagę sytuacji i systemowe rozwiązanie. Teresa, choć w pierwszej chwili zareagowała złością, to w trakcie rozmowy zobaczyła wartość spokojnej rozmowy i zwiększeniu prestiżu programu poprzez jej uczestnictwo. Wkrótce sytuacja wróciła do normy… Zapraszam do lektury kolejnych wpisów (już wkrótce). |
AutorZapewniam płynne przejście między bliżą a dalą biznesową. Archiwum
December 2020
Kategorie
All
|