Chcesz słuchać o problemach czy o ich rozwiązaniach?

wDylemat: O co prosić i czego wymagać od zespołu, jak również z czym przychodzić do swojego szefa.

Jakiś czas temu odbyłem bardzo ciekawą dyskusję z pewnym managerem na temat podejścia „nie przynoś mi problemów, przynoś rozwiązania”. W krótkim odstępie czasu, przedstawiałem swój punkt widzenia na ten temat innym osobom, więc pomyślałem, że warto bym zaprezentował swój pogląd na ten temat. Pomocny w formułowaniu tego wpisu, okazał się artykuł S. Nawaz. 

Sama technika, mówiąca o tym, by wymagać od współpracowników przychodzenia z rozwiązaniami a nie kłopotami, jest dość dobrze zakorzeniona w przestrzeni organizacyjnej. Rozumiem entuzjastów tej techniki, sam uważam, że dzięki takiemu podejściu managerowie uzyskują większe zaangażowanie pracowników, w efekcie lepiej organizują się w pracy i wzbudzają myślenie refleksyjne. To pomaga w rozwoju zawodowym i wyzwala konkurencyjność w zespole.  Jednak, ślepe podążanie za tą managerską modą sprawia, że odcienie szarości tego zagadnienia pozostają w ukryciu.

Niezliczoną ilość razy, można usłyszeć, „no, dobra – fajnie, że zauważyłeś problem – a jakie masz tego rozwiązanie?”

Już samo brzmienie tego zdania, wskazuje na pewne słabe punkty tej metody. A świadomość ich występowania i pogłębiona analiza, może dać wskazówki do rozwoju umiejętności managerskich. Jakie to mogą być słabości? Na poziomie logicznym mogą wystąpić m.in. następujące kolizje:

•  jeśli pracownik nie ma gotowego rozwiązania i wie, że nie zostanie wysłuchany („bring me solutions, fool!”) – to po co ma przychodzić?
• szukanie rozwiązań wymaga innych zdolności poznawczych niż dostrzeganie problemu, pracownik może nie potrafić sformułować recepty, więc rezygnuje z informowania o nadchodzących problemach (to również obawa przed: „skoro zauważyłeś ten problem, zajmij się tym”)
• jeśli pracownik zna rozwiązanie, a nie może go od razu zastosować, to czy nie oznacza to, że manager stosuje mikrozarządzanie? Przyjście pracownika, w tym wypadku oznacza tylko proszenie o zgodę na podjęcie działania.

Nadużywanie tej techniki, może wyrządzić poważne szkody w sposobie myślenia i funkcjonowania zespołu. Jako ludzie ulegamy pewnym skłonnościom i stosujemy skróty myślowe. Z tego powodu przynoszenie rozwiązania zaczyna przeobrażać się w jego obronę. I tak, zamiast szukać najlepszego wyjścia z sytuacji, ludzie skupiają się na lobbowaniu własnych rozwiązań. W efekcie, manager wytwarza  pewną kulturę bronienia przynoszonych idei i rozwiązań. W tej grze wygrywają nie Ci, którzy mają najlepsze pomysły, tylko Ci, którzy najgłośniej o nich mówią. Wniosek z tego może wypływać taki, że w takich sytuacjach, manager nie wykorzystuje mądrości całego zespołu, tylko tej najbardziej ekspresyjnej części.

Wskazane problemy z wykorzystaniem tej techniki, nie uwzględniają osobowości managera. Jeśli dodatkowo manager jest impulsywny, wybuchowy, przejawia zachowanie agresywne, czy też „zabija posłańców przynoszących złe wieści”, to do tych kłopotów dopisać można kolejne. Nie dziwi fakt, że podwładni, zamykają się w kontaktach interpersonalnych, uśmiercają innowacyjność (unikają ryzyka!) czy zamiatają problemy pod dywan. Kultura otwartości przeradza się w filtrowanie wiadomości, bo współpracownicy nie chcąc się narażać na nieprzyjemności dotykające ich osobiście, więc przekazują managerowi tylko dobre wiadomości.

Technika ta jest popularna wśród managerów również z innego powodu. Nie lubią oni słuchać o problemach, bo identyfikują je z narzekaniem. Sympatią darzą historie o tym jak sobie radzić z przeciwnościami.

Jak odróżnić narzekanie od zgłaszania problemów?

We wspomnianym już wcześniej, artykule, S. Navaz pisze, że: ...narzekanie to używanie kwantyfikatorów ogólnych takich jak, zawsze albo nigdy. Kiedy się narzeka to unika się  podawania konkretnych faktów. Są bohaterowie i ofiary. Osoby mówiące o problemie, nie zgłaszają żadnej swojej roli w tym zakresie. Przykładem narzekania niech będzie np.: (oni) nigdy nie spełniają swoich obietnic, za nic mają terminy do których się zobowiązali. Potem my musimy za nich wszystko naprawiać.

Jak wyglądałby ten sam komunikat w formie zgłaszania problemu?

W ciągu ostatniego roku, na 5 projektów, oddali w terminie tylko jeden. Średnio opóźniają się o 10 dni. Na te cztery przypadki, nie oddanych prac, w dwóch my musieliśmy przesunąć swoje deadline, a dwa oddaliśmy w terminie, ale pracując w weekendy z ogromnym wysiłkiem, zaniedbując pozostałe nasze zadania.

Jak można zauważyć, są wskazane konkretne fakty, nie ma generalizowania, podane są czynniki niepowodzeń własnych i wskazuje się rolę każdej ze stron. Dlaczego zwłaszcza ta ostatnia sprawa jest tak istotna? Jeśli ktoś uznaje swój udział w problemie, oznacza to , że jest gotowy na bycie częścią rozwiązania i pozwala na głęboką analizę problemu. Dzięki temu buduje się prawdziwe zespołowe zaangażowanie. Bo jak powiedział profesor Harvard Business School Frances Frei: Identyfikowanie problemu to często sport indywidualny, jednak szukanie jego rozwiązania, to w dużej mierze sport zespołowy.

Wnioski?
Buduj kulturę otwartości, proś o rozwiązania, ale wspólnie analizuj problemy. Zastanów się, czy to co słyszysz wynika z narzekania i niskiego zaangażowania, czy po prostu z braku umiejętności komunikacyjnych. Czasem brak problemów (słyszalnych) to największy kłopot managerski.