 Jest pewna ryzykowna strategia sprzedaży, którą stosują bracia Scott. Tak, oglądam program „Cudotwórcy” i bardzo mi się podoba. Otóż, fortel jaki stosuje Drew Scott jest następujący. Zbiera od klientów „wish list” listę życzeń i oczekiwań i prosi o określenie nieprzekraczalnego budżetu. Nietrudno zgadnąć, że zachcianki kupujących są spore i najzwyczajniej w świecie przesadzone. Jednak Drew nie sprzecza się z tym, nie kłóci, nie perswaduje, że "phi za taką cenę?”. Pełen profesjonalizm. I co następuje dalej. Znajduje dom spełniający dokładnie te wymagania jakie określili kupujący. Oprowadza ich (razem z bratem Jonathanem) pokazuje dokładnie i akcentuje („chcieliście kominek – proszę”; „wspomniałaś o by w okolicy były świetne szkoły – jak najbardziej”). Pod koniec oględzin następuje: „Ok, let`s talk about numbers” i wtedy następuje zderzenie z rzeczywistością. Cena domu znacznie przekracza założony budżet, ale bracia mają inną propozycję…
0 Comments
 Pewnego razu matematyk przeprawiał się przez rzekę w towarzystwie przewoźnika. Podstępnie wypytywał go, czy coś wie o matematyce, filozofii i astronomii. Zniecierpliwiony przewoźnik odpowiedział, że nic nie wie o tych naukach, uczony zaś stale podkreślał, że na zgłębianiu tych nauk stracił trzy czwarte swojego życia. W pewnym momencie łódka zawadziła o przeszkodę i wywróciła się.
- Umiecie pływać?! - krzyknął przewoźnik do uczonego. - Nie umiem! - wołał przestraszony matematyk. - To trzymajcie się moich pleców, bo stracicie naraz wszystkie cztery czwarte swego życia! Rzecz jasna, tytuł do anegdoty ma się nijak, ale jest zapowiedzią spostrzeżenia.  "Arizona players and Cowboy players shake hands" by KT King is licensed under CC BY 2.0 „Nie ma czegoś takiego jak talent." Te parę słów potrafi wyprowadzić z równowagi niejednego rozmówcę. Przyznaję, zdarza mi się formułować to zdanie w towarzystwie. Na swoje usprawiedliwienie dodam, że tylko wtedy gdy czuję się wywołany do tablicy tematem rozmowy. Szczęściem robię to coraz rzadziej, co pozytywnie wpływa na spokój interlokutorów.
 zdjęcie z zasobów flickr.com autorstwa: Allan Grey Choć nie prowadziłem żadnych ankiet ani badań dotyczących Ciebie drogi Czytelniku, to o jedno jestem w stanie się założyć. Jestem przekonany, że uczestniczyłeś w jakimkolwiek kursie lub szkoleniu bądź przeczytałeś książkę, dotyczącą komunikacji, przekonywania czy negocjacji. Czyli zapewne spotkałeś się z technikami wpływu na innych. Jedni nazwą to manipulacją a inni perswazją. Różnica, choć ogromna w kontekście etycznym to prakseologicznym chodzi o jedno. O to, by przekonać kogoś skutecznie do swojego pomysłu. Czy wiesz, która książka, choć napisana przez psychologa dla psychologów jest najczęściej czytana przez sprzedawców?
 wDylemat: O co prosić i czego wymagać od zespołu, jak również z czym przychodzić do swojego szefa.
Jakiś czas temu odbyłem bardzo ciekawą dyskusję z pewnym managerem na temat podejścia „nie przynoś mi problemów, przynoś rozwiązania”. W krótkim odstępie czasu, przedstawiałem swój punkt widzenia na ten temat innym osobom, więc pomyślałem, że warto bym zaprezentował swój pogląd na ten temat. Pomocny w formułowaniu tego wpisu, okazał się artykuł S. Nawaz. Wziąłem na warsztat trudny temat. Jest on złożony z natury rzeczy, a jeszcze bardziej komplikuje go sytuacja społeczno-gospodarczo-polityczna w Polsce. Sądzę, że dzisiejszy wpis, jest praktyczny na wielu płaszczyznach, nie tylko w sferze zawodowej. Zapraszam do lektury! W pracy managerskiej, szczególnie przydatna jest wiedza na temat sprzężenia zwrotnego. Najczęściej poruszanym zagadnieniem w tym obszarze jest udzielanie informacji zwrotnej (tzw. feedback). Jednak bez obaw, pewnie nie jesteście głodni więc obejdzie się dzisiaj bez kanapki😊. Definicja sprzężenia zwrotnego (cyt za Wikipedia), mówi o tym, że jest to oddziaływanie sygnałów stanu końcowego (wyjściowego) procesu, systemu lub układu, na jego sygnały referencyjne (wejściowe). Polega na otrzymywaniu przez układ informacji o własnym działaniu (o wartości wyjściowej). Ponieważ matematycznym, jednoznacznym opisem bloku gałęzi zwrotnej jest transmitancja, to informacja ta może być modyfikowana przez transmitancję bloku gałęzi zwrotnej. Trudno jest przebrnąć przez takie sformułowania, więc przełożę te słowa z polskiego na „nasze”. Między systemami (np. takimi jak ludzie), które oddziałują na siebie, wytwarza się pewnego rodzaju więź. Określa się ją mianem sprzężenia. W sytuacji, w którym jeden system oddziałuje na drugi, mówimy o sprzężeniu prostym. Znamy to z powiedzenia: „Mówił dziad do obrazu, a obraz ni razu”. Czyli ktoś oddziałuje na kogoś/coś, co nie ma szansy zareagować. Jak dobrze widać, taka sytuacja rzadko ma miejsce w praktyce zarządzania. Między ludźmi istnieje sprzężenie zwrotne, gdy dwa systemy oddziałują na siebie wzajemnie. Obydwie sytuacje ilustruje poniższy rysunek:  Z lewej strony sprzężenie proste, z prawej strony sprzężenie zwrotne. Źródło: oprac. własne. Jest to jasne i klarowne dla każdego. Jednak wnioski jakie płyną z tych spostrzeżeń są następujące: Jeśli w sprzężeniu zwrotnym, A działa na B – to B również swoją reakcją oddziałuje na A. Wszyscy znamy konsekwencje takiej relacji. W taki oto najprostszy sposób można opisać sensowność wysiłku, jaki wkłada się w wywołanie „pierwszego wrażenia”. Jest ono ważne, ale nie stygmatyzujące (tj. da się zmienić ludzkie postrzeganie na przedmiot czy osobę) jednak mocno wpływa na relacje międzyludzkie. Wnioski:
Krótka przerwa wyjaśniająca powyższy wzór: reaktywność – czyli to jaki kto jest wrażliwy na bodźce zależne jest od dwóch czynników – tego jaki impuls dostanie, i w jaki sposób na niego zareaguje. Jako, że komunikacja się zapętla, kolejne reakcje będą zależały od reaktywności rozmówcy. Pytanie sprawdzające jest następujące: jaką reaktywność miałby Tadeusz: „jego to byle co zdenerwuje”, a jaką Teresa „nic jej nie wyprowadzi z równowagi”? Oczywiście, choleryczny Tadeusz ma wysoką reaktywność, a spokojna Teresa charakteryzuje się niską wartością tego wskaźnika. Parametr ten nie jest cechą ludzkiego charakteru, lecz zachowania i jest sytuacyjny. Znajomość reaktywności partnerów w komunikacji daje możliwość przewidzenia tego jak dalej potoczy się rozmowa. Wnioski kolejne:
Podsumowując: ludzkie zachowania zależne są od zachowania innych i własnej reakcji na nie. Jeśli uznamy ten fakt, jasnym staną się dla nas wzajemne obwinianie partnerów. Bardzo często osoby biorą pod uwagę tylko jeden czynnik, pomijając drugi (np. w kłótni jedna z osób uważa, „że to wina drugiej strony, bo to on/ona zaczął/a”). Jest to o tyle interesujące, że jest to sprzeczne z powyższymi ustaleniami. Nie można jednocześnie twierdzić, że ludzkie zachowanie jest zależne od reaktywności człowieka, i jednocześnie nie zależy. Powiedzenie, które dobrze ilustruje tę sytuację to: „ludzie oceniają innych po zachowaniu, a siebie po intencjach”. W życiu managera z taką sytuacją można się spotkać, kiedy pracownik tłumaczy swoją postawę, jako wymuszoną i wylicza wszystkie przykrości jakie go spotkały ze strony firmy, uważając swoją postawę jako całkowicie uzasadnioną („za takie pieniądze, to chcecie innego zaangażowania? Ja się nie spóźniłem, zresztą i co z tego, wszyscy się spóźniają”). Innym przykładem tego skrzywienia jest, kiedy np. dział handlowy osiąga zamierzone wyniki, wtedy manager stwierdza, że to jego zasługa, w momencie odwrócenia się wyniku, obwinia podwładnych za ten stan rzeczy („nie chce się wam? Jak premii nie będzie, to zaraz się Wam zachce”). Powyższe wywody nie wyczerpują tematu przekształceń wzoru głównego. Tymczasem chciałbym przejść do klasyfikacji sprzężenia zwrotnego i skupić się na wyjaśnieniu jednego z nich. Możemy wyróżnić dwa rodzaje: Sprzężenie zwrotne dodatnie i ujemne. Reakcje dwóch systemów, które zawsze wzrastają lub zawsze maleją, zaliczane są do zbioru dodatnich. A gdy przebieg reakcji ma charakter na przemian dodatni i ujemny to nazywamy go wtedy sprzężeniem ujemnym. Ilustracja poniżej, może okazać się pomocna w określeniu przebiegu reaktywności dodatniej, zwłaszcza, że opisana zostanie tylko ta. Na rysunku wprowadzono również i inne terminy, sądzę, że przykłady najlepiej oddadzą ich znaczenie.  Źródło: oprac. własne za: Mazur M. Cybernetyka i charakter
Jak widać z powyższego opisu, szczególnie trudna jest sytuacja nr 1. I tak dochodzimy do znaczenia tytułu. Gordon Allport w roku 1954 zaproponował koncepcję piramidy nienawiści. Chciał w ten sposób pokazać jak szkodliwa może być mowa nienawiści. Model wskazuje, jaki może być rozwój wypadków, przy braku reakcji na pierwsze językowe symptomy. Po nich przychodzi unikanie, na przykład izolacja, potem dyskryminacja, na aktach przemocy i eksterminacji skończywszy. Historia ludzkości pokazuje, że model ten był realizowany wiele razy, wystarczy przyjrzeć się wydarzeniom w XX wieku, takim jak Holokaust, apartheid w RPA, ludobójstwo w Rwandzie, konflikty na Bałkanach w latach 90 ubiegłego wieku. Model ilustruje poniższy rysunek.  Źródło: opracowanie własne za ceo.org.pl Przecież w mojej pracy nikogo nie morduję!
Podejrzewam, że tak właśnie, wykrzyknął każdy uważny Czytelnik i zapewne tak jest, bo Internetu w więzieniu (chyba) nie ma😊. Przyglądając się piramidzie przez managerskie okulary i konfrontując to z doświadczeniem konsultanta i trenera, chciałbym zaprosić Czytelnika do rozważenia sytuacji, o następującej charakterystyce:
Pytania kontrolne: Jakie występuje tutaj sprzężenie dodatnie? (rozbieżne, ustalone, zbieżne) Czy taki scenariusz jest nieprawdopodobny? Czy spotkałeś się z taką sytuacją? Czy do poszczególnych punktów możesz przyporządkować poszczególne poziomy piramidy nienawiści? Jak wg Ciebie powinien wyglądać scenariusz alternatywny i na jakim etapie powinna być zmiana zachowania? Biorąc pod uwagę stanfordzki eksperyment więzienny profesora Zimbardo, czy założenie, że praca jest wolna od takiego ryzyka, nie jest naiwnym twierdzeniem? Polecam prace prof. M. Mazura, z której zaczerpnąłem wiedzę do niniejszego wpisu.  To, że feedback jest skutecznym narzędziem, tego nikt nie podważa. Ja również się nie ośmielam. Informacje zwrotne są niezbędne do osiągania poprawy wyników. Jednak, kiedy są źle przekazywane, obniżają poziom zaangażowania pracowników i ich wydajność.
"Rozpędzony człowiek nieomal wpadł na szklane drzwi. Z daleka wyglądało to tak, jakby miał ciskać gromem i razić piorunami dookoła. Szedł wyraźnie wzburzony i poddenerwowany. Gdyby można było usłyszeć jego myśli, zapewne brzmiały mniej więcej tak: Jak to? Jak oni mogli mnie tak skrzywdzić swoją opinią. To niesprawiedliwe! Oooo poczekajcie na moją kolej!" Tymczasem z poziomu 2 piętra, na wszystko przez szklane szyby patrzył szef HR. Tak sądziłem, że tak się to skończy, nie mieliśmy dość dobrze przygotowanego procesu ankiety 180. Nie przygotowaliśmy się dość dobrze..." Nie wszystko co słyszysz, jest informacją zwrotną Opinie innych są ważne. Dla niektórych bardzo ważne. Zresztą czemu sie tu dziwić, jeśli miarą sukcesu (w dzisiejszych czasach) jest ilość kliknięć, wejść, lików, udostępnień czy followersow. "Tu nie ma miejsce na feedback, tu należy się solidny o....ol" – tym stwierdzeniem, jeden z polskich executive managerów zapisał się na stałe w pamięci współpracowników. Tak, nie każdy komunikat jest feedbackiem Czym w takim razie jest informacja zwrotna? Pełni rolę typowo instruktażową, z konkretnym adresatem. Opiera się na milczącej akceptacji wobec nierównowagi pozycji. Często udzielany jest przez przełożonego, mentora, konsultanta czy bardziej doświadczonego pracownika. Ktoś "daje rady", "wskazuje obszary do poprawy", a druga osoba musi po prostu wysłuchać. Udzielający feedbacku musi wziąć odpowiedzialność za swoje stwierdzenia, inaczej staje się okazją do "wylania frustracji". Problemem są skojarzenia, które feedback budzi. Większość tego typu rozmów koncentruje się na podkreślaniu wad. Okresowe rozmowy na temat efektywności pracy koncentrują się na „lukach rozwojowych”, czy "obszarach poprawy wydajności", nawet jeśli ogólna ocena jest pozytywna. Nieśmiertelna technika "kanapki" dalej zbiera ponure żniwo. O tym, że jesteśmy bardzo wyczuleni na negatywne informacje, przekonują również badania naukowe czy cybernetyczne ujęcie ważności informacji w korelatorze. Nie dziwi zatem fakt, że większość menedżerów podchodzi do ocen jakości pracy tak samo, jak dzieci do jedzenia brokułów. Jest to szczególnie ciekawe, że choć bardziej pamiętamy krytykę, lepiej reagujemy na pochwały. Dlatego chciałbym zasugerować w jaki sposób można zareagować na krzywdzącą informację zwrotną. Po pierwsze: Załóż, że feedbacker (udzielający informacji zwrotnej – sformułowanie własne:)) ma dobre intencje i chce być pomocny. Po wtóre: Nie reaguj natychmiast. Warto powściągnąć emocje, nie wybuchać gniewem i odrzucać całej informacji zwrotnej. Nie myśleć wtedy o ripoście. Zachowaj maksymalny spokój i postawę pełną szacunku. Nic nie zyskasz, okazując gniew lub eskalując problem. Zaproponuj kolejne spotkanie, tak aby móc przyjść na nie przygotowany. Jeśli jest wartość w opinii, którą usłyszałeś, weź to do siebie, jeśli nie ma tam nic wartościowego (udzielony feedback jest efektem pomyłki) to wyjaśnij to na spokojnie. Jeśli to nie zadziała, przypomnij sobie brzytwe Hanlona. "Nigdy nie przypisuj złej woli temu, co można wystarczająco wyjaśnić głupotą."  Między ludźmi (również w organizacjach) trwa cicha wojna. Jest wszechobecna. Możesz zobaczyć bezkrwawe bitwy na spotkaniach, podsumowaniach pracy, naradach czy obwieszczaniu planu na kolejny miesiąc. Są też inne areny, gdzie toczą się te walki, a główną z nich jest Internet. Zwycięzcy nie biorą jeńców. Im więcej widzów, tym lepiej. Sądy są coraz bardziej radykalne, a sformułowania ostre jak brzytwa. Skąd się to bierze? Może z poczucia krzywdy, chęci wyrównania rachunków, a może to już urojenia ksobne?
Trwa w najlepsze wojna komunikacyjna. Mówię tutaj o płaszczyźnie porozumiewania się międzyludzkiego. Coraz mniej chęci poznania drugiej osoby i coraz łatwiej przykleja się etykiety. Znamienne jest to, że słownik Oxford, obwołał słowem roku 2016 wyraz: postprawdziwy. Jeśli coś jest postprawdziwe oznacza, że jest "odnoszące się do lub cechujące okoliczności, w których obiektywne fakty w mniejszym stopniu wpływają na kształtowanie opinii publicznej, niż odwołanie się do emocji i osobistych przekonań" Nie oznacza to kłamstwa. W postprawdzie chodzi o zmarginalizowanie roli faktu, a uwypuklenie opinii, emocji, czy zabarwienia ideologicznego. To dopasowanie zdarzeń do narracji. Pomija się niewygodne fakty, a uwypukla te, które pasują do teorii. I nazbyt często zdarza się to, również w działaniach managerskich. Przykład: Manager omawia wyniki sprzedażowe pracownika przypominając mu o celach, zupełnie pomijając wyniki z innych obszarów. Manager: Nie zrobiłeś planu sprzedaży produktów inwestycyjnych. Pracownik: Ale dwukrotnie przewyższyłem plan na produktach kredytowych! Manager: Ale nie zrobiłeś lokat... Wynik rozmowy jest taki, że zamiast motywującej funkcji rozmowy, mamy demotywujący wpływ managera na podwładnego. Dlatego chciałbym choć w małym stopniu przerwać ten stan. Zacznę więc od początku. Jaki jest cel wymiany zdań czyli konwersacji? Paul Grice (filozof języka) założył, że należy traktować dyskusję jako rodzaj racjonalnego działania. Jego najogólniejszy cel to najefektywniejszy przepływ informacji, a zasada nadrzędna to "ZASADA WSPÓŁPRACY". Nakazuje ona, by wkład każdego z uczestników konwersacji odpowiadał temu, co wymagane jest na danym jej etapie. Z niej wyodrębnia się szczegółowe maksymy: Maksyma jakości Nie wygłaszaj poglądów, o których fałszywości jesteś przekonany, ani nawet poglądów, dla których nie masz dostatecznego uzasadnienia. Maksyma ilości Nie udzielaj ani więcej, ani mniej informacji, niż jest to konieczne na danym etapie rozmowy. Maksyma istotności Nie wypowiadaj sądów irrelewantnych, nie dotyczących tematu konwersacji. Maksyma sposobu Mów w sposób zrozumiały: unikaj niejasności i wieloznaczności, mów krótko i w sposób uporządkowany. Brzmi to jak początek piosenki "Vademecum skauta" Lady Pank. Jak zbiór pobożnych życzeń, niemożliwych do realizacji. Jak to wygląda w praktyce? Mimo, że maksymy sformułowane są jak prawa, to nie muszą być restrykcyjnie przestrzegane. Warto założyć jednak, że nasz rozmówca przestrzega Zasady Współpracy. To przekonanie pomaga, gdyż nawet jeśli jakaś maksyma zostanie złamana (na poziomie werbalnym) to porozumienie może dojść do skutku. Przykład: Manager: Może zrobimy dzisiaj krótkie szkolenie całego działu? Pracownik: Sezon urlopowy w pełni. W tym przykładzie, pracownik wygłasza zdanie, które nie pasuje do okoliczności, jednak nie mamy powodów, by przypuszczać, że chciał zerwać z managerem nić porozumienia. Przyjmujemy zatem, że mówiąc o sezonie urlopowym, chciał podkreślić braki kadrowe uniemożliwiające przeprowadzenie szkolenia. Warto przypomnieć, że ta reguła wpisuje się w ramy kulturowe, w których przebywamy. Cywilizacja zachodnia, na nadawcę komunikatu nakłada obowiązek sformułowania go w taki sposób, aby odbiorca go zrozumiał. W kulturze wschodniej jest odwrotnie. Dlatego chciałbym przywołać podejście do ZASADY WSPÓŁPRACY jakie prezentuje Mandy Simons. Uznaje ona, że współpraca to robienie wszystkiego co niezbędne, by rozmowa została zwieńczona sukcesem. Podczas gdy mówiący ma za zadanie informować, stosując się do ZASADY WSPÓŁPRACY, tak zadaniem słuchającego jest interpretować komunikaty zgodnie z tą zasadą. Inaczej mówiąc, ma znaleźć taką interpretację, która pozwala na założenie, że mówiący współpracuje. Takie podejście odbiorcy nazwane zostało przez Simons – "nadawaniem sensu wypowiedzi". Dzięki niemu, tworzy się pewien kontekst wypowiedzi, który to pozwala na odczytywanie intencji rozmówcy na dużo głębszym poziomie. Zważywszy na to, że sprawność językowa słuchającego i mówiącego może być różna, założenie które poczyniła Simons, pozwala na zachowanie wrażliwości na treści pojawiające się w trakcie rozmowy. Ucząc się języka angielskiego często słyszałem zdanie, że jest on językiem kontekstowym, sądzę, że spokojnie możemy tak powiedzieć o tym języku, którym posługujemy się na co dzień. Dlatego też prośba do Czytelników ale i rada. Traktujmy rozmówców z szacunkiem, bo fakty w rozmowie są jak proza, a ich interpretacja czy sądy jakie wydajemy na ich podstawie, jak poezja. Tę każdy odbiera inaczej.  Byliśmy świadkami walki o fotel prezydenta USA. Kampania była długa i obfitująca w zwroty akcji. Jej koniec okazał się być dla jednych zaskakujący, dla innych satysfakcjonujący. Jakie to będzie miało przełożenie na życie gospodarcze? Trudno ocenić skalę przyszłych zmian, prawdopodobnie proces delewarowania gospodarki światowej już się rozpoczął i będzie to miało większy wpływ na budżety państw niż osoba jednego polityka, nawet jeśli miałby to być prezydent USA. Zostawiając dywagacje gospodarcze na boku, chciałbym pokazać coś, co może się przydać w pracy codziennej managera. Przykuło moją uwagę, zachowanie kandydatów (nie tylko) podczas debat prezydenckich. Napisać, że różnili się w sposobie komunikacji to tak, jakby stwierdzić, że w nocy jest ciemniej niż za dnia. To truizm. Jest wiele typologii sposobów komunikacji. Dlatego zaproponuję uproszczoną, opartą na dwóch sferach: emocje i logika oraz wizja i struktura. Ilustruje to poniższa grafika.  Pierwsza skala odpowiada na pytanie czy komunikat porusza racjonalną, logiczną część naszego człowieczeństwa, czy może angażuje stronę emocjonalną?
Wiemy, że silne emocje potrafią zaburzyć postrzeganie rzeczywistości. Dlatego też tak często stosowane są w debatach prowokacje i wywoływanie silnych reakcji. Taki w swoim przekazie był D. Trump. Czego nie można o nim powiedzieć to tego, że można było przejść obok jego poglądów obojętnie. Skrajnie polaryzujący, wywołujący emocje. Duża impulsywność, którą wykorzystywał, dawała mu przewagę w sercach wyborców. Poprzez chwyty retoryczne, wywierał wrażenie aktywnego człowieka, który bierze los we własne ręce. Na drugim biegunie jest sylwetka H. Clinton. Jej przekaz był rzeczowy, jasny, logiczny i poukładany. W swoich przemówieniach łączyła fakty, dawała konkretne porady, jak należy postępować. Gdyby grała w reklamie Orange - byłaby maskotką rozumu. Przeciętnemu wyborcy trudno się z nią utożsamić i zrozumieć chłodny, analityczny umysł. To ciekawa sytuacja biorąc po uwagę kontekst historyczny. Nie kto inny jak Bill Clinton, potrafił szybko nawiązać nić porozumienia z audytorium. To empatyczne podejście pomogło mu wygrać z G.W. Bushem w 1992 roku. Cóż, choć było się od kogo uczyć, Hillary nie skorzystała ze szkolenia w tym zakresie. Druga skala oznacza, jakie środki wyrazu (jako elementy perswazji) komunikujący wybiera najczęściej. D. Trump odwołuje się do wizji. Nie podaje konkretów. Dowodem na to, że nadużywa ogólników są częste sytuacje, w których tłumaczy, że czegoś nie powiedział. Słowa nie przeszkadzają mu w snuciu wizji przyszłości i ocenie przeszłości. Wypowiada jedno zdanie, potem następne o przeciwnym znaczeniu. To dla niego nieistotne. H. Clinton częściej używa telepromptera niż służbowego telefonu do maili. Ogromnie waży słowa, bardzo trzyma się planu przemowy. Ile razy podczas debaty zaglądała do notatek? Zemściło się na niej doświadczenie sekretarza stanu. Paraliżowała ją świadomość potencjalnego efektu jej słów. Jak obserwacja tego wydarzenia może się przydać w pracy managerskiej? Skutki każdej decyzji, można rozpatrywać krótko i długoterminowo. W krótkim terminie emocje pobudzają do działania, więc nawet przy omawianiu danych finansowych za ubiegły rok, manager powinien wpuścić powiew świeżego myślenia, zachęcając audytorium do wzmożonego wysiłku w roku następnym. Innym przykładem niech będzie sytuacja, w której prezes spółki giełdowej przemawia do akcjonariuszy przed emisją nowych akcji. Jeśli będzie skupiał się tylko na sytuacji wynikającej z dokumentów finansowych (ex post) to nie zdobędzie kapitału na planowany rozwój. Z drugiej strony, jeśli prezentacja managera będzie opierać się tylko na motywacyjnych wystąpieniach, ludzie szybko się wypalą, bądź będą marnować swoją energię na wypracowanie metody dojścia do celu. Pracownicy potrzebują wizji, ale też bezpiecznej drogi osiągania szczytów. Drogi managerze – niezależnie od wyzwania przed jakim stoisz: przedstaw strategię działania i zaangażuj emocjonalnie słuchaczy. To jest lekcja jaką udzielili nam wspólnie Donald Trump i Hillary Clinton. |
AutorZapewniam płynne przejście między bliżą a dalą biznesową. Archiwum
December 2020
Kategorie
All
|
RSS Feed
