Jest to jasne i klarowne dla każdego. Jednak wnioski jakie płyną z tych spostrzeżeń są następujące:
Jeśli w sprzężeniu zwrotnym, A działa na B – to B również swoją reakcją oddziałuje na A.

Wszyscy znamy konsekwencje takiej relacji. W taki oto najprostszy sposób można opisać sensowność wysiłku, jaki wkłada się w wywołanie „pierwszego wrażenia”. Jest ono ważne, ale nie stygmatyzujące (tj. da się zmienić ludzkie postrzeganie na przedmiot czy osobę) jednak mocno wpływa na relacje międzyludzkie.

Wnioski:

1. Nie spiesz się na rozmowach rekrutacyjnych – poznaj kogoś dobrze, być może siedzi przed Tobą „mistrz pierwszego kontaktu”.
2. Jest tylko jeden moment na kształtowanie przez nas postrzegania naszej osoby, to ten pierwszy z następnych! Podejdź, przywitaj się, uśmiechnij.
3. Pamiętaj o tym również przy innych okazjach, rozmowa okresowa? Przejmij inicjatywę i nadaj ton sytuacji.

Jeśli wprowadzimy konwencje terminologiczne: S – bodziec, R – reakcja, r - reaktywność (a Czytelnik jeszcze nie zasnął), to możemy ze wzoru r=S/R; wyprowadzić nawet i 10 twierdzeń dotyczących systemów sprzężonych!

Krótka przerwa wyjaśniająca powyższy wzór: reaktywność – czyli to jaki kto jest wrażliwy na bodźce zależne jest od dwóch czynników – tego jaki impuls dostanie, i w jaki sposób na niego zareaguje. Jako, że komunikacja się zapętla, kolejne reakcje będą zależały od reaktywności rozmówcy.
Pytanie sprawdzające jest następujące: jaką reaktywność miałby Tadeusz: „jego to byle co zdenerwuje”, a jaką Teresa „nic jej nie wyprowadzi z równowagi”?

Oczywiście, choleryczny Tadeusz ma wysoką reaktywność, a spokojna Teresa charakteryzuje się niską wartością tego wskaźnika. Parametr ten nie jest cechą ludzkiego charakteru, lecz zachowania i jest sytuacyjny. Znajomość reaktywności partnerów w komunikacji daje możliwość przewidzenia tego jak dalej potoczy się rozmowa.

Wnioski kolejne:

1. Sprawdź, jak ludzie reagują na Twoje bodźce
2. Umiejętnie stosuj narzędzia komunikacyjne
3. Jeśli spotkałeś się z zaskakującą reakcją rozmówcy, sprawdź na ile był to efekt bodźca czy jego reaktywności. To może być cenna wskazówka na przyszłość.
4. Reaktywność nie jest ani dobra ani zła. Po prostu jest.

Podsumowując: ludzkie zachowania zależne są od zachowania innych i własnej reakcji na nie. Jeśli uznamy ten fakt, jasnym staną się dla nas wzajemne obwinianie partnerów. Bardzo często osoby biorą pod uwagę tylko jeden czynnik, pomijając drugi (np. w kłótni jedna z osób uważa, „że to wina drugiej strony, bo to on/ona zaczął/a”). Jest to o tyle interesujące, że jest to sprzeczne z powyższymi ustaleniami. Nie można jednocześnie twierdzić, że ludzkie zachowanie jest zależne od reaktywności człowieka, i jednocześnie nie zależy. Powiedzenie, które dobrze ilustruje tę sytuację to: „ludzie oceniają innych po zachowaniu, a siebie po intencjach”.
​
W życiu managera z taką sytuacją można się spotkać, kiedy pracownik tłumaczy swoją postawę, jako wymuszoną i wylicza wszystkie przykrości jakie go spotkały ze strony firmy, uważając swoją postawę jako całkowicie uzasadnioną („za takie pieniądze, to chcecie innego zaangażowania? Ja się nie spóźniłem, zresztą i co z tego, wszyscy się spóźniają”).

Innym przykładem tego skrzywienia jest, kiedy np. dział handlowy osiąga zamierzone wyniki, wtedy manager stwierdza, że to jego zasługa, w momencie odwrócenia się wyniku, obwinia podwładnych za ten stan rzeczy („nie chce się wam? Jak premii nie będzie, to zaraz się Wam zachce”).

Powyższe wywody nie wyczerpują tematu przekształceń wzoru głównego. Tymczasem chciałbym przejść do klasyfikacji sprzężenia zwrotnego i skupić się na wyjaśnieniu jednego z nich.

Możemy wyróżnić dwa rodzaje:
Sprzężenie zwrotne dodatnie i ujemne. Reakcje dwóch systemów, które zawsze wzrastają lub zawsze maleją, zaliczane są do zbioru dodatnich. A gdy przebieg reakcji ma charakter na przemian dodatni i ujemny to nazywamy go wtedy sprzężeniem ujemnym.
Ilustracja poniżej, może okazać się pomocna w określeniu przebiegu reaktywności dodatniej, zwłaszcza, że opisana zostanie tylko ta. Na rysunku wprowadzono również i inne terminy, sądzę, że przykłady najlepiej oddadzą ich znaczenie.

"W pracy managera ważne są KPI. Albo ludzie. Nie jednak KPI. Jednak ludzie. Tak! Ludzie! Ale jak z nimi rozmawiać? Jak zwiększać ich kompetencje? Czego potrzebują a co jest im zbędne?"

Taki monolog wewnętrzny przeżywa prawie każdy z managerów pracujący w dzisiejszych czasach. Z jednej strony jest nacisk przełożonych na realizację strategicznych wyników zapisanych w budżecie, z drugiej strony należy realizować je dostępnymi zasobami, czyli podległymi pracownikami.

Marzeniem chyba każdego managera jest sytuacja w której praca do wykonania "sama się zrobi", gdyż ludzie "chwytają w lot". To miła perspektywa, a co najważniejsze jak najbardziej osiągalna.
Można osiągnąć taki stan rzeczy na kilka sposobów (nie wykluczających się, ile komplementarnych). Dzisiaj wezmę na tapet rozwój pracownika przez managera. Jak rozwijać jego kompetencje w sposób ciągły, zrównoważony i co najważniejsze trwały? Skąd będę wiedział, czego potrzebuje podopieczny? Kiedy i jakie bodźce do rozwoju podsuwać?

Z pomocą przychodzi koncepcja Blooma, nazywana Taksonomią Blooma. Po raz pierwszy zaprezentowana została w 1956 roku w publikacji "Taksonomia celów kształcenia, klasyfikacja celów edukacji, Podręcznik I: Sfera poznawcza". Niech nie zwiedzie czas publikacji. O słuszności koncepcji dowodzi jej jakość a nie data powstania.

Taksonomia Blooma składa się z trzech obszarów: sfera kognitywna, afektywna i psychomotoryczna.

Do skrzynki narzędziowej managera wystarczy włożyć pierwszą z nich, aby jakość pracy zarządczej znacząco wzrosła.

Warto znać część wspólną wszystkich trzech sfer. Każda z nich złożona jest z hierarchicznie ułożonych elementów – poziomów zaawansowania – od najprostszego do najbardziej złożonego. Aktywności związane z rozwojem i uczeniem się na wyższych poziomach są możliwe po zdobyciu właściwych kompetencji na niższych poziomach. Stąd można wysnuć wniosek o rosnącej trudności kolejnych poziomów. Krytycy Taksonomii Blooma kwestionują nie tyle istnienie różnych poziomów, ile ich ułożenie. Z punktu widzenia praktyki, rozważania te są nieistotne, dla osiągania celów kształcenia nie ma to większego znaczenia.
Zostały wyodrębnione następujące poziomy w sferze kognitywnej.

1. Wiedza – kategoria podstawowa, skupiająca się na umiejętności pamiętania i przywoływania z pamięci pojęć, faktów, terminologii, sposobów postępowania, metod i modeli.
Przykład: pracownik powinien znać i zapamiętać charakterystykę produktu, usługi, znać procedury zjawisk których jest częścią. Bezwzględny wymóg z punktu widzenia managerskiego. To mechaniczne powtórzenie kluczowej dla sprawy wiedzy (w pracy handlowca – produkt i jego charakterystyka).
Jak sprawdzić czy pracownik znajduje się na tym poziomie? Np.poprzez pytania: Jaka jest charakterystyka produktu? Jakie są zalety naszej usługi? Do sprawdzenia można wykorzystać typowy test wiedzy.

2. Rozumienie – to umiejętność wytłumaczenia i interpretacji znaczenia pojęć, porównywania i wnioskowania na bazie zapamiętanych informacji.
Przykład: pracownik powinien umieć porównać produkty z różnych kategorii.
Pytania: Porównaj produkt A z produktem B. Wymień przewagi naszej oferty nad ofertą konkurencji. Test zbudowany na zasadzie analizy komparatywnej.

3. Zastosowanie – koncentruje się na użyciu informacji, ich zastosowaniu do rozwiązania znanych problemów, poprzez wybór rozwiązania z zamkniętej listy.
Przykład: pracownik powinien umieć porównać zastosować produkt u typowego klienta, czyli przetransponować korzyści ogólne na korzyści konkretnego klienta
Pytania: Jakie rozwiązanie z naszej palety produktów zasugerowałbyś klientowi X? (charakterystyka). W jaki sposób może wykorzystać nasze zasoby typowy użytkownik? Narzędzie: test pisemny problemowy, wielokrotnego wyboru.

4. Analiza – wymaga umiejętności rozpoznania elementów składowych, powiązań i relacji między elementami jakiejś struktury, co prowadzi do wnioskowania i rozwiązywania problemów poprzez podanie własnej odpowiedzi.
Przykład: pracownik potrafi przeanalizować sytuację, ze wskazaniem przyczyn i potencjalnych skutków
Pytania: Jakie rozwiązanie z naszej palety produktów zasugerowałbyś klientowi X? (charakterystyka). W jaki sposób może wykorzystać nasze zasoby typowy użytkownik? Formą sprawdzenia jest scenka symulująca problem.

5. Synteza – to umiejętność dobrania i zestawienia elementów składowych w nową strukturę, pozwala na transformację wiedzy w nową informację, nowe odpowiedzi i unikalne rozwiązania dotychczasowych problemów.
Przykład: pracownik potrafi wskazać rozwiązania sytuacji klienta w sposób wykraczający poza wskazane procedury. Wykazuje analogie do sytuacji innych klientów. Korzysta z zasobów w sposób niestandardowy.
Pytania: Zaproponuj i przekształć istniejące warianty produktów w takie, które odpowiadają wymaganiom Klienta. Wskaż inne motywy zakupowe potencjalnych nabywców konkurencji które mogą ich skusić do skorzystania z Twojej oferty. Formą sprawdzenia jest pogłębiona analiza przypadków.

6. Ewaluacja – koncentruje się na ocenianiu i wartościowaniu informacji z uwagi na jakieś kryterium, czy cel, a także tworzenie własnych kryteriów oceny.
Przykład: pracownik potrafi ocenić słuszność wybranego wariantu postępowania
Pytania: Czy uważasz, że wybór produktu A przez klienta to było słuszne rozwiązanie? Co jeszcze mógłeś zrobić, by zaproponować inne rozwiązanie? Kto najwięcej skorzysta na tym rozwiązaniu? Odpowiedź uzasadnij.

Bez znajomości powyższego narzędzia, często dochodzi do nieporozumień na linii przełożony – kierownik. Wyraża się to w dialogu (wewnętrznym)
Manager - czemu on tego nie powiedział klientowi, że wystarczy tylko dopasować linię produktów do x a następnie może wykorzystać u nas y? Przecież każdy to wie!
Pracownik – czemu on się mnie czepia? Przecież klient nie chciał naszego rozwiązania bo mu do niczego nie pasuje...
W tej króciutkiej scence można zobaczyć niedopasowanie poziomów - manager sądzi, że handlowiec (w tym wypadku) operuje na poziomie co najmniej syntetycznym, a w rzeczywistości pracownik zatrzymał się na rozumieniu oferty produktowej.

Wykorzystanie przedstawionej taksonomii w pracy managera uwalnia od nadmiernych stresów. Dzięki niej można zaplanować ścieżkę adekwatnej pomocy podopiecznemu. Najpierw należy sprawdzić na jakim poziomie operuje dany pracownik, a następnie wypracować kolejne kroki jego rozwoju na bazie opisanych tutaj poziomów.

Jeśli chcesz opracować taki test dla Twojego przypadku, zapraszam do kontaktu.

Dobrego menedżera cechuje dość rzadka umiejętność. Jest nią sztuka rezygnacji.

Nie będzie to wpis o kosztach utopionych ale krótka wzmianka o tym, jak osoby zarządzające są uwodzone przez własne oczekiwania wobec innych.

To jedna z tych rzeczy, która mocno wpływa na to, jak kształtują się relacje międzyludzkie.
Jest to patrzenie na ludzi przez pryzmat własnych celów, umiejętności czy doświadczeń. Często zapomina się, że nie można zmotywować siebie za innych. Można jednak (jedynie albo aż) zbudować otoczenie, które pomoże w automotywacji drugiej osoby. Oczekiwania, jakie buduje się wobec innych, sprawiają, że przestaje się dostrzegać ludzi takich jakimi są. Nakładając okulary przeciwsłoneczne „wishful thinking”, które ładnie wyglądają ale zaciemniają obraz rzeczywistości. Trudno w takiej sytuacji o właściwą reakcję.

Jak często dostrzega się potencjał w innych osobach czy okolicznościach? Ludzie zauważają niewykorzystane możliwości bliskich osób, dzieci czy partnerów, rzadko w sobie. W miejscu pracy również widzi się więcej we współpracownikach, w przełożonych czy obsługiwanych klientach.

Jak często szefowie działu handlowego widzą, że handlowcy żyją jednym klientem. „On weźmie”, „Zrobię na nim plan”, kiedy przychodzi do weryfikacji tych założeń, słyszą: „Jednak nie wziął… ale to nie moja wina”.

I faktycznie może tak być, obwinianie niczego nie zmieni. Wiele osób nie zdaje sobie sprawy, że cel powinien stać się nową rzeczywistością, w której mają funkcjonować. Nie chodzi tutaj o sławetną wizualizację celów (która niestety wbrew twierdzeniom pop psychologii, bardziej szkodzi niż pomaga) czy obsesję na punkcie planu. Zdecydowanie ważniejsze jest zaplanowanie działań i ich realizacja, zgranie tych czynników zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu.

Cel, pal – ta prosta komenda, w świecie początkujących managerów/handlowców kończy się na pierwszym jej elemencie. Najprostszą radą jest, aby każdy dzień choćby w najdrobniejszym stopniu przybliżał do zdobycia biznesowego gola. Chyba nie ma lepszej analogii do metodologii osiągania celów jak piłka nożna. Już sama nazwa punktu (GOAL) pokazuje co jest najważniejsze - efektywność. Bramek nie strzela się w szatni. Niemniej jednak na boisku trzeba realizować nakreśloną strategię. Niejeden niedoświadczony zespół przegrał z drużyną zdyscyplinowaną taktycznie.

Reasumując: taktyka i wykonanie. Strategia i jej wdrożenie. Plan na mecz i strzelanie goli.

Kontynuując wątek piłkarski i splatając go z myślą przewodnią, trener/menedżer musi umieć rezygnować. Być może musi kogoś posadzić na ławce rezerwowych, albo wytransferować do innego klubu.

W biznesie jak wszędzie, zasoby są ograniczone, na przykład czas managera. Właściwa koordynacja działań podległych pracowników to sztuka wyboru. Jeśli poświęca się energię osobom z dolnego decyla sprawności organizacyjnej, to zabiera się  go tym, którzy osiągają dobre wyniki, tym, którzy już teraz wykorzystują swoje możliwości.

Niektórzy managerowie mają tak mocne oczekiwania wobec pracowników, że nie określają twardych kryteriów wobec podwładnych. Ta tendencja współgra z chęcią do zachowywania status quo. Przejawia się to w myśleniu, że cierpliwe czekanie, danie ludziom więcej czasu, zasobów, szkoleń, uwagi – sprawi, że spełnią nasze (wygórowane bądź co gorsza nigdy nie wypowiedziane) oczekiwania. I tutaj jest sedno problemu.

To naturalne, że dajemy się ponieść możliwościom, dobrze, że jesteśmy ufni. Niemniej ważne jest aby umieć określić moment, w którym należy powiedzieć stop.

• Czy jako manager masz narzędzia do określania kiedy powinieneś odpuścić? 
  
• Czy wiesz, jakie są faktyczne umiejętności pracownika, który nie wykonuje swoich obowiązków właściwie? 
  
• Skąd wiesz czego mu faktycznie potrzeba (wiedzy, umiejętności, czasu, itd.)?
  
• Jak często brak wyniku zrzucasz na brak motywacji pracownika?
  
• Skąd masz wiedzieć czy ulegasz swoim fantazjom na temat kompetencji podwładnego a na ile są to prawdziwe kompetencje?
  

Pamiętaj, wystrzegaj się poniższej postawy:
Poczekam jeszcze chwilę, zobaczę co się stanie – to błąd – nadzieja, nie jest strategią biznesową.
Działaj, ale z namysłem. Pomagaj tam, gdzie rzeczywiście jest błąd, a nie tam, gdzie potrafisz pomóc.

Dia ti.

Czy dostrzegasz niewidzialne? 

Samochody zachwycają swoim wyglądem, osiągami. Jednak to co napędza supermaszyny, najczęściej jest zakryte przed oczami postronnych osób.  Takimi elementami w biznesie są tzw. "niewidzialni" pracownicy.
Termin ten oznacza, że wbrew dzisiejszej kulturze autopromocji, wyrabiania marki, permanentnego mierzenia sukcesu lajkami, twittami czy liczbą obserwujących, są osoby, którym nie zależy na popularności. Najważniejsza dla nich jest jakość wykonywanej pracy, a nie oddźwięk. To własnie Ci ludzie sprawiają, że organizacja się rozwija. Nie trąbią o swoich sukcesach wszem i wobec, niekoniecznie zajmują eksponowane stanowiska.

Przykładem może być operator kamery filmowej. Czy też tłumacz symultaniczny, albo redaktor naukowy. Kiedy ostatnio wykrzyknąłeś: "Ale wspaniałe światło" - podczas oglądania filmu lub też "Fantastycznie oddana myśl" czy "Niesamowite, ten artykuł jest fantastyczny, ktoś naprawdę solidnie przyłożył się do sprawdzenia faktów".

Zapewniam Cię, masz takie osoby w swoim zespole. Nie domagają się uporczywie uznania, ani zapłaty za nadgodziny. Co w takim razie ich charakteryzuje? Jakie są ich cechy, po których można ich zidentyfikować?

Są drobiazgowi, dociekliwi. Pytają, wchodzą w szczegóły, jeśli coś robią, to najlepiej jak potrafią. Zawsze kierują się dewizą "Prawdziwa wiedza, to znajomość przyczyn". Może to być irytujące dla przełożonych, ale jako manager, możesz być pewny, że powierzone zadanie zostanie rozłożone na czynniki pierwsze.

Drugą cechą jest ambiwalencja wobec popularności. Owszem, miło jest im usłyszeć pochwały. Ale nie pracują dla nich. Koncentrują się na osiąganiu osobistego mistrzostwa w dziedzinie, w której są osadzeni. Głównym motywatorem działania, jest dążenie do doskonałości.

Odpowiedzialność to ich znak rozpoznawczy. Nie unikają jej, nie paraliżuje ich poczynań. Często dźwigają największy ciężar biznesowy. Spajają osoby i czynności ze sobą. 

Być może, powoli staje się jasne, dlaczego „niewidzialni” stanowią wyzwanie dla menedżerów. Łatwo ich zaniedbać, a są bardzo ważni. Zwiększają jakość pracy współpracowników i wpływają na poprawę kultury organizacyjnej. Jednak sposoby na zatrzymanie ich w organizacji i dbanie o ich rozwój, nie są takie same jak w przypadku innych pracowników. 

Zazwyczaj kierownictwo poświęca im za mało uwagi, co nie dziwi, ponieważ tradycyjne sposoby oceniania pracowników odwołują się w dużym stopniu do parametrów i wskaźników ilościowych, a nie jakościowych. 

Manager powinien umieć ich odróżnić od reszty pracowników (nie każdy kto nie lubi rozgłosu, jest pełnym zapału profesjonalistą). Ważna w pracy kierowniczej jest odpowiedź, czy potrzebuje ich więcej czy mniej? (jeśli jestem szefem działu marketingu i sprzedaży - są to działy głośne, naturalne środowisko dla osób z wysokim poziomem autoprezentacji).
Jeśli potrzeba jest większej liczby tego typu pracowników, wzmacniaj te zachowania, które chcesz promować. Być może powinieneś rozważyć modyfikację kultury firmy, lub systemem płac. Wszak dla ludzi w świetle jupiterów, sława jest formą wynagrodzenia!
Zachowuj obiektywizm w ocenie dokonań pracowników. Nie identyfikuj efektywności z wynikiem. Upewnij się, że znasz możliwie szeroki kontekst. Myśl elastycznie, gdyż pracowników można przesuwać między działami. Broń się przed chodzeniem na skróty w ocenie.

Jednak przede wszystkim, umożliwiaj takim pracownikom rozwijanie ich warsztatu. Skoro ich motywem przewodnim działania jest dążenie do doskonałości, ułatwiaj im osiągnięcie tego celu. 

Reasumując: zarządzanie pracownikami niewidzialnymi, opiera się zapewnieniu odpowiednich warunków do rozwoju. Ale, żeby to zrobić, trzeba ich dostrzegać.

Tylko tyle, i aż tyle.

* humblebrag - ang. przechwalać się skromnie