To nazwa gry której przebieg mam wątpliwą przyjemność obserwować w różnych sytuacjach. Czy jest to w układzie manager (czasem zarząd) - pracownik, czy też klient - sprzedawca, czy też  w relacjach międzyludzkich, pojawia się ona zdradziecko i podstępnie. 

Zasady tej gry opisał Victor Sperandeo, w swojej książce Trader Vic. 
To opowieść o Joe. To bardzo dobry gracz w karty, który pewnego razu szukając partnerów do gry, znalazł się na farmie, gdzie właśnie trwała gra w Gamboni. Na stole w puli leżało 40 000 dolarów i Joe przyłączył się do gry. W pewnym momencie, gdy w ręku miał fulla z asów i dam, znacznie podwyższył stawkę. Farmer przy stole sprawdził i wyłożył trzy trefle i dwa kara bez większego znaczenia. Gdy zaczął zgarniać pieniądze Joe zaprotestował, wówczas farmer rewolwerem wskazał mu tabliczkę na jednej ze ścian lokalu "Trzy trefle i dwa kara tworzą Gamboni. Najwyższy układ kart w tym lokalu" 

Joe mimo wściekłości postanowił grać dalej, znając już zasady i niedługi czas potem otrzymał do ręki Gamboni. Postawił wszystko co miał. Farmer ponownie sprawdził pokazując sekwens kart. Gdy Joe zaczął zbierać pieniądze powtórnie powstrzymał go pokazując tabliczkę na innej ścianie "W tym lokalu w ciągu całego wieczoru dopuszczalny jest tylko jeden GAMBONI". 

Czy coś Ci to przypomina? 

Być może miałeś taką sytuację w życiu, gdzie ustalenia wstępne zmieniały się bez Twojej wiedzy? Ustaliłeś pewne fakty, a w dalszych rozmowach okazało się, że różnicie się w kwestii ich interpretacji? Ile razy musiałeś przełknąć gorycz porażki, gdyż rozmówca nie dopytywał, a Ty nie prostowałeś, w konsekwencji ta kwestia okazywała się być sprawą gardłową?

Często zdarza się tak w firmach. Zarząd czy managerowie nie potrafią (rzadziej wynika to z niechęci) komunikować zmian wprowadzanych w organizacji. Co powoduje prostą do przewidzenia reakcję. Odrzucenie, zniechęcenie, poczucie krzywdy.

W Gamboni uwielbiają grać klienci, to ich częsta praktyka negocjacyjna. 
"Ale to nie tak. Nie tego się spodziewałem, nie na to się umawialiśmy, co mi pan tutaj daje". 
Prawem klienta jest wybrzydzać, ale obowiązkiem handlowca jest nie ulegać presji.

Czy można wygrać w tę grę?

Pytaj, pytaj i jeszcze raz pytaj. Jeśli widzisz cień zawahania, pytaj, doprecyzowuj. Nie ma głupich pytań (choć sam znam co najmniej jedno). Wizja klienta/rozmówcy musi być zbieżna z rzeczywistością na ile tylko się da. W cywilizacji zachodniej, to nadawca komunikatu jest odpowiedzialny za jego rozumienie. To oznacza, że musisz być świadom obrazu jaki malujesz słowami. Bo co jest przyczyną rozczarowań? Kiedy oczekiwania rozminą się ze stanem faktycznym. 

Sprawdzaj zasady gry, czyli przeczytaj wszystkie tabliczki na ścianach. Dowiedz się kto je ustala. Jeśli się na nie nie godzisz, odchodź od stołu, im szybciej tym lepiej (efekt concorde), jeśli się zmieniają, miej się na baczności.
Zapisuj ustalenia, twórz podsumowania rozmów telefonicznych (mailowo i sporządzaj notatki z rozmów). Precyzuj ustalenia, nie idź na skróty myślowe. Daj możliwie jak najmniej miejsca na insynuacje, domyślenia. Trop ukryte założenia.

Czy to wyeliminuje sytuacje w których będziesz jak Joe?

Nie. Ale znacznie ograniczy ich występowanie.
Bądź na to gotowy, bo wszystko się zmienia. Ale pokazuj miejsca, w których ustąpiłeś w stosunku do pierwotnych ustaleń. Zawsze dąż do względnej równowagi w rozmowie.

Czy to jest łatwa strategia komunikacyjna? 

Oczywiście, że nie, ale daje mnóstwo korzyści. Spokój, jasność, klarowność w rozmowie czy szacunek rozmówcy to nie wszystkie z zalet stosowania tej metody komunikacji.
Być może obawiasz się tego, że zostaniesz odebrany jako człowiek niespełna rozumu. Wszak "mądrej głowie dość dwie słowie", przy czym zadawanie pytań nie oznacza intelektualnej niemocy. Inne przysłowie mówi: "Wiedzę rozmówcy poznać można po odpowiedziach, mądrość - po zadawanych pytaniach".

O pytaniach słów kilka, zapewne w kolejnych odsłonach "piórem po kartce". 
Zatem do przeczytania!

We wcześniejszym wpisie sygnalizowałem problem: czy każde działanie podjęte w kierunku poprawy umiejętności jest ćwiczeniem? Innymi słowy, czy szkolenie to każda informacja nadana w celu zwiększenia kompetencji? 


Jak skutecznie przekazać wiedzę innym?

Ludzie mają pewne bariery przyswajania wiedzy. Jedne z nich są ukryte głęboko, inne widoczne są jak na dłoni. Do najczęstszych należą: niedopasowanie sposobu przekazywania informacji do odbiorcy, niesprzyjające otoczenie, brak poczucia bezpieczeństwa, chaotycznie przekazywana informacja czy też osoba tutora. O ile marzy nam się egalitarność (wiedza jest obiektywna - nieważne kto ją prezentuje) tak nie jest to możliwe. 

Odpowiedzialność za rozumienie komunikatu leży po stronie trenera lub też każdego, który przekazuje informacje. Może to być również manager przekazujący nowy sposób funkcjonowania produktu, czy też starszy pracownik przekazujący wiedzę związaną z danym stanowiskiem, albo członek zarządu pokazujący nową strategię rozwoju . Szkolenie efektywne, jest doskonale zaplanowane. Dzień szkolenia jest punktem kulminacyjnym całego procesu przygotowawczego, tak jak mecz finałowy na mistrzostwach świata w piłce nożnej. By daleko nie szukać, warto przypomnieć sobie prezentacje wprowadzenia produktów Apple na rynek.

Taka prezentacja może być fascynującym przeżyciem, która zaangażuje słuchaczy i zmieni ich nawyki, ale wymaga sporej ilości pracy. Czas przeznaczony na przygotowania, zwraca się wielokrotnie, szkolenia są krótsze, angażują mniej zasobów i są efektywniejsze.

Należy dobrze rozpoznać potrzeby i motywacje osób uczestniczących w szkoleniu. Dzięki temu, treści będą dopasowane do ich poziomu wiedzy jak i percepcji przyswajania informacji. Wielu prezenterów wpada w pułapkę, którą celnie określił Miguel de Cervantes „mówić nie myśląc, to tak jak strzelać nie celując”.

Ważna jest harmonia wypowiedzi, należy sprawić, aby treść współbrzmiała z formą. 
Dla przykładu: 
Manager szkoli z zakresu produktu: uczestnicy powinni znaleźć odpowiedź na pytania: 
Co to jest za produkt? Do kogo jest skierowany? Jakie potrzeby zaspokaja? 
Kiedy wchodzi w życie? Czego ode mnie oczekuje firma? Jak to sprzedać?

Czyli (w dużym skrócie) - 
"Od jutra sprzedajemy Rozweselacz Super Plus Size, to perfumy które poprawiają humor, dzięki temu, ludzie są zrelaksowani i spokojni. Sprawa jest następująca: zastanówcie się, kto z waszych obecnych klientów mógłby go zakupić. Chcemy osiągnąć wskaźnik cross sellingu 20%. W tym celu,  podejmiemy następujące działania itd. "

Szalenie ważna jest jasna i klarowna komunikacja. Nie należy zostawiać zbyt szerokiego pola do interpretacji, co nie znaczy zduszanie kreatywności. Można ją wyzwolić prostym pytaniem: jak inaczej chcecie to zrobić?

Oprócz wspomnianej analizy, należy zastanowić się nad kwestiami te (ujęte zostały w formie pytań):
- co chcę przekazać odbiorcom?
- czym charakteryzuje się grupa? (doświadczenie, wiedza, wiek, płeć - te czynniki mają ogromne znaczenie)
- czy to co chcę zakomunikować jest częścią całości (procesu szkoleniowego) czy jednorazowym incydentem?
- w jakim stanie są ludzie? (poczucie bezpieczeństwa, chęć rozwoju itd)
- jakie postawy emocjonalne chcę uzyskać?
- co chcę osiągnąć na skutek komunikacji?

Uchwycenie celowości spotkania pozwoli nadać właściwą strukturę wydarzenia, co ułatwi uczestnikom zapamiętanie treści. 

Na koniec chciałbym zachęcić do intensywnego testowania powyższych założeń, gdyż tylko podczas prób można poprawiać umiejętności. Jednak jak mówi rosyjskie przysłowie: "Ucz się na błędach, ale nie twórz z nich podręcznika".

Jeśli masz pytania, zapraszam do kontaktu!

Czy dostrzegasz niewidzialne? 

Samochody zachwycają swoim wyglądem, osiągami. Jednak to co napędza supermaszyny, najczęściej jest zakryte przed oczami postronnych osób.  Takimi elementami w biznesie są tzw. "niewidzialni" pracownicy.
Termin ten oznacza, że wbrew dzisiejszej kulturze autopromocji, wyrabiania marki, permanentnego mierzenia sukcesu lajkami, twittami czy liczbą obserwujących, są osoby, którym nie zależy na popularności. Najważniejsza dla nich jest jakość wykonywanej pracy, a nie oddźwięk. To własnie Ci ludzie sprawiają, że organizacja się rozwija. Nie trąbią o swoich sukcesach wszem i wobec, niekoniecznie zajmują eksponowane stanowiska.

Przykładem może być operator kamery filmowej. Czy też tłumacz symultaniczny, albo redaktor naukowy. Kiedy ostatnio wykrzyknąłeś: "Ale wspaniałe światło" - podczas oglądania filmu lub też "Fantastycznie oddana myśl" czy "Niesamowite, ten artykuł jest fantastyczny, ktoś naprawdę solidnie przyłożył się do sprawdzenia faktów".

Zapewniam Cię, masz takie osoby w swoim zespole. Nie domagają się uporczywie uznania, ani zapłaty za nadgodziny. Co w takim razie ich charakteryzuje? Jakie są ich cechy, po których można ich zidentyfikować?

Są drobiazgowi, dociekliwi. Pytają, wchodzą w szczegóły, jeśli coś robią, to najlepiej jak potrafią. Zawsze kierują się dewizą "Prawdziwa wiedza, to znajomość przyczyn". Może to być irytujące dla przełożonych, ale jako manager, możesz być pewny, że powierzone zadanie zostanie rozłożone na czynniki pierwsze.

Drugą cechą jest ambiwalencja wobec popularności. Owszem, miło jest im usłyszeć pochwały. Ale nie pracują dla nich. Koncentrują się na osiąganiu osobistego mistrzostwa w dziedzinie, w której są osadzeni. Głównym motywatorem działania, jest dążenie do doskonałości.

Odpowiedzialność to ich znak rozpoznawczy. Nie unikają jej, nie paraliżuje ich poczynań. Często dźwigają największy ciężar biznesowy. Spajają osoby i czynności ze sobą. 

Być może, powoli staje się jasne, dlaczego „niewidzialni” stanowią wyzwanie dla menedżerów. Łatwo ich zaniedbać, a są bardzo ważni. Zwiększają jakość pracy współpracowników i wpływają na poprawę kultury organizacyjnej. Jednak sposoby na zatrzymanie ich w organizacji i dbanie o ich rozwój, nie są takie same jak w przypadku innych pracowników. 

Zazwyczaj kierownictwo poświęca im za mało uwagi, co nie dziwi, ponieważ tradycyjne sposoby oceniania pracowników odwołują się w dużym stopniu do parametrów i wskaźników ilościowych, a nie jakościowych. 

Manager powinien umieć ich odróżnić od reszty pracowników (nie każdy kto nie lubi rozgłosu, jest pełnym zapału profesjonalistą). Ważna w pracy kierowniczej jest odpowiedź, czy potrzebuje ich więcej czy mniej? (jeśli jestem szefem działu marketingu i sprzedaży - są to działy głośne, naturalne środowisko dla osób z wysokim poziomem autoprezentacji).
Jeśli potrzeba jest większej liczby tego typu pracowników, wzmacniaj te zachowania, które chcesz promować. Być może powinieneś rozważyć modyfikację kultury firmy, lub systemem płac. Wszak dla ludzi w świetle jupiterów, sława jest formą wynagrodzenia!
Zachowuj obiektywizm w ocenie dokonań pracowników. Nie identyfikuj efektywności z wynikiem. Upewnij się, że znasz możliwie szeroki kontekst. Myśl elastycznie, gdyż pracowników można przesuwać między działami. Broń się przed chodzeniem na skróty w ocenie.

Jednak przede wszystkim, umożliwiaj takim pracownikom rozwijanie ich warsztatu. Skoro ich motywem przewodnim działania jest dążenie do doskonałości, ułatwiaj im osiągnięcie tego celu. 

Reasumując: zarządzanie pracownikami niewidzialnymi, opiera się zapewnieniu odpowiednich warunków do rozwoju. Ale, żeby to zrobić, trzeba ich dostrzegać.

Tylko tyle, i aż tyle.

* humblebrag - ang. przechwalać się skromnie

Fascynujące jest odkrywanie założeń, tak mocno zakorzenionych w sposobie myślenia managerskiego, że nigdy nie zostają przedmiotem krytycznego myślenia. 
Jednym z nich jest wartość czasu. Szybko, szybko i jeszcze raz szybko! Któż z nas nie słyszał tego zawołania?

Nie należy się jednak dziwić, że generalne reguły działania typu "rób, szybko, teraz" są atrakcyjne w swojej prostocie. W dynamicznie zmieniającym się świecie, czynniki biznesowe, klienci czy wymogi rynkowe, zmieniają się tak szybko, że nie sposób przewidzieć niczego na kilka lat (czy też miesięcy) do przodu. Czy producenci płyt cd albo wypożyczalnie kaset VHS widziały symptomy zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej? A czy dzisiejsi managerowie (najczęściej z pokolenia Y) dostrzegają potrzebę dostosowania swojej percepcji do obsługi pracowników z pokolenia Z?

Nic nie zwalnia z myślenia przed działaniem, cogito ergo sum jest aktualne w każdym czasie, a przestawienie się z trybu biernego widza w bacznego obserwatora, staje się koniecznością.

Intuicyjnie odczuwamy wartość upływającego czasu. To co możemy dostać dzisiaj, jest dla nas więcej warte, niż obietnica większych profitów w przyszłości (ekonomiści - tak, zdyskontowany strumień korzyści wynikający z potencjalnego działania:)). Bardziej cenimy rozwiązania które dają szybki efekt, niż wolniejszą drogę ale z trwalszymi skutkami. Stąd też niesłabnąca popularność pigułek na odchudzanie, plastrów na rzucanie palenia, przyrządów gimnastycznych "5 minut dziennie wystarczy do sylwetki modelki", czy też błyskawicznych kursów językowych.

Czy praca managerska jest wolna od tych skłonności?

Niestety chodzenie na skróty myślowe (tzw. heurystyki wydawania sądów) prowadzi na manowce. To dotknęło właśnie działań rozciągniętych w czasie. 

Częstym zjawiskiem jest traktowanie działań szybkich jako dobrych, a podjęty wysiłek, który zabiera więcej czasu, z zasady jest zły. Stąd też powszechne mniemanie, jakoby prędkość sama w sobie była dobra. Może tak być, ale nie zawsze się to sprawdza. Ważny jest kontekst. Są sytuacje gdzie należy działać szybko (np. - wjechałem na skrzyżowaniu na czerwonym świetle, czy mam się zastanawiać co robić?), jak również takie, które wymaga dłuższego czasu na staranną analizę sytuacji i rozpatrzenia różnych scenariuszy (analogicznie, gdzie i którędy pojechać). Reasumując: szybkość decyzji nie świadczy o jej jakości. Błyskotliwe reakcje mogą nadejść w błyskawicznym tempie, ale również po dłuższym zastanowieniu.

Czasem w podręcznikach do zarządzania, można znaleźć listy kontrolne mające pomóc w podejmowaniu decyzji. Jedne są lepsze, drugie gorsze. Największą ich bolączką jest to, że rzadko są używane na co dzień w pracy. Listy uczą działania, ale nie myślenia. W pracy managera  trzeba wyważyć, kiedy żądać działania, a kiedy prosić o więcej czasu i informacji. 

Można odpuścić sobie analizę sytuacji w ogóle. Jednak alternatywna droga działania to metoda prób i błędów. Ma to swoje plusy. Manager stosujący ją, jest zawsze zajęty i zapracowany, ciągle testuje nowe rozwiązania. Wir okoliczności wciąga go, co skutkuje jedynie słuszną reakcją: "Działam, ale widocznie problem leży gdzie indziej". To przypomina postać konia Boksera, z "Folwarku zwierzęcego" G. Orwella. Na każdy problem miał jedną receptę, będę pracował ciężej. Nie dostrzegał jednak, że takie rozwiązywanie trudności, ściąga na niego większe kłopoty. Bezrefleksyjna praca, skutkuje kieratem nowych obowiązków, a to jest największym minusem.

Szybkość reakcji ważna jest na stanowiskach operacyjnych. Tam też (np. w obsłudze klienta, pracy przy linii montażowej, itd) są potencjalnie największe negatywne skutki zaniechania jakiegokolwiek działania. Przesuwając się w górę drabiny organizacyjnej, należy rozwijać w sobie nawyk myślenia w kategoriach strategicznych.

Jak przyspieszyć czas reakcji? Gwałtownie zmieniające się sytuacje, wymagają szybkiego działania. I tutaj uwidacznia się największy problem i paradoks. Otóż, aby być gotowym na zmianę, należy pogodzić się ze stresem wynikającym z niepewności. Stres wywołuje negatywne emocje a te powodują, że wracamy do działania nawykowego. 
To, co jest największą bolączką, może być najlepszym akceleratorem wzrostu. Tylko trening w bezpiecznym miejscu, zaadaptowany do stresogennego środowiska, może zmienić nawykowe działania. Te, odpowiednio wzmacniane, staną się naturalną reakcją, która utrwali się na skutek powtarzania.

Czy każde działanie jest szkoleniem? O tym traktować będzie już inny wpis.

Zdjęcie zamieszczone dzięki uprzejmości: www.gratisography.com