Wytrwać w postanowieniach to wyzwanie. Niejeden powie, że jest to prawie niemożliwe. Przyglądając się sprawie, widzimy, że początki są bardzo łatwe. Pojawia się jakieś zamierzenie, które przychodzi do głowy od tak, po prostu. Jest to najczęściej jakieś życzenie, pomysł do realizacji.
U managera sprzedaży mógłoby to być takie myśli: będę dostarczał lepszej jakości feedback handlowcom po ich spotkaniach z klientem. Myśli jakie krążą wokoło tego pomysłu mogą być takie: A dlaczego by nie? Mogę! Byłoby fajnie, gdyby handlowcy wiedzieli co robią źle, a co mogą poprawić. Tak ładnie to opisali w tej książce co ją dopiero odłożyłem. Czy będzie z tym jakiś problem? Niee, przecież to jest proste. Czemu wcześniej na to nie wpadłem?
0 Comments
Budowanie relacji, dbanie o relacje, podtrzymywanie relacji, odświeżanie relacji…
Czym te ciągle przywoływane relacje są i po co one? Relacje czyli stosunek lub zależność między przedmiotami, pojęciami, wielkościami, powinny być nacechowany pozytywnie, by w dobrej atmosferze rozwijać talenty własne jak i pracowników. Duży nacisk na ten aspekt kładzie się zarówno w handlu jak i w zarządzaniu organizacją. Co ciekawe, właściwe relacje na linii przełożony- podwładny rozwijają się nie tylko w czasach prosperity, ale głównie w „trudnych” czasach. Stare przysłowie mówi: „Nie nauczysz się żeglować, pływając po spokojnych wodach”. Usprawnianie tego procesu, to nie jest sprawa łatwa. Sytuacja była mało komfortowa, czas naglił, a nowe pomysły nie przychodziły do głowy.
Jak mam się zachować w tej sytuacji? Jeśli potwierdzą się moje przypuszczenia, Teresa odejdzie bez słowa. Jednak nie chcę wywoływać takiej reakcji swoim działaniem. Rozmyślania na temat wariantów rozwiązań przerwał dźwięk telefonu. Dzwonił Stanisław, nowy dyrektor operacyjny. „Coś wymyśliłeś?” Choć jego głos brzmiał nerwowo, można było usłyszeć nutkę nadziei. „Jeszcze nie” odparł Marek, jego zastępca. "Jeszcze nic. Słuchaj, może się mylę? Wiem, że jej zaangażowanie ostatnio osłabło, ale to może jeszcze nic nie znaczyć.” „To prawda. Jednak otworzyłeś mi oczy na jedną rzecz. Jest kompetentnym dyrektorem i zależy mi na utrzymaniu jej na stanowisku. Oczywiście, bez niej damy sobie radę, ale ogrom doświadczenia zniknie bezpowrotnie. Dobra zdzwonimy się później”. "No tak, kolejna błyskawiczna, niewiele wnosząca rozmowa" westchnął lekko poirytowany Marek. Zaczął wątpić w swoją intuicję, która do tej pory nigdy go nie zawodziła. Trzeba działać stanowczo, ale delikatnie, to ustalił podczas wcześniejszych rozmów ze Stanisławem. Sprawa była o tyle skomplikowana, że wieloletnia dyrektor regionalna sprzedaży ze znacznie gorszym wykonywaniem swoich obowiązków została zagrożona niższą oceną pracowniczą, co spowodowało jej automatyczne zakwalifikowanie do programu „Poprawa wydajności pracy”. Choć był to świetny program, to udział w nim mógł ugodzić ego dumnej Teresy. To nie mogło odbić się bez echa. Na wieść o wstępnych wynikach rocznej oceny pracowniczej Teresy, Marka odwiedził prezes zarządu i powiedział: "Zostaw Teresę, Ona jest dobra. Sama sobie poradzi." Marek był w kropce. Z jednej strony rozumiał prezesa, który chronił swojego wieloletniego pracownika. Jednak nie chciał tworzyć wyjątków dla nikogo. Wszak system rozwoju był konsultowany ze wszystkimi i został zaakceptowany. Nie chciał dawać przyzwolenia na demotywujące przykłady a i kapitulacja wobec prośby Prezesa mogłaby zostać uznana za dowód słabości… Znajoma historia? To jedna z tych sytuacji które obecnie zdarzają się co dnia. Managerowie dawno przestali funkcjonować w czarno białych sytuacjach, a otoczenie biznesowe wymaga od nich sprawności w obszarze półcienia. Zmieniają się układy biznesowe, relacje międzyludzkie, rozluźnia się lojalność, nowi gracze rzucają silne wyzwania, w takich warunkach nietrudno o managerski paraliż decyzyjny. Wybory muszą być dokonywane niemal natychmiast, z których ogromna część leży w obszarze między sprzecznymi racjami. W latach 90 powstał termin, który opisuje dzisiejszy, dynamicznie zmieniający się świat. Koncepcja VUCA, bo o niej mowa powstała jako opis sytuacji geopolitycznej po zakończeniu Zimnej Wojny. Świat biznesu ochoczo adaptuje zasoby wojskowe na własne potrzeby i ten opis nie był wyjątkiem od tej reguły. Termin ten, odnosi się do sytuacji, gdzie prym wiodą: zmienność (volatility), niepewność (uncertainty) złożoność (complexity) oraz niejednoznaczność (ambiguity). Warto przyjrzeć się każdemu czynnikowi z osobna. V(olatility) czyli zmienność. Tutaj mamy do czynienia z opisem i charakterystyką zmian wpływających na organizację. W dzisiejszych czasach, zdarzenia jakie wstępują w trakcie wprowadzania zmian mają chaotyczny charakter. Mogą zostać wywołane przez najdrobniejsze zachowania. Trudno również zobaczyć jakiś wzorzec czy wymyśleć indeks nadchodzących kłopotów. Może to oznaczać, że jeśli pomiędzy czasem budowania planu a jego realizacją upływa więcej niż 12 miesięcy to powody i założenia dla których formułowano plan mogą być nieaktualne. U(ncertaint) to niepewność. W tym pojęciu kryje się brak przewidywalności wystąpienia znanych sekwencji zdarzeń. Pojawiają się coraz to nowe wyjątki od wyjątków, reguły tracą swoją aktualność. To również aspekt psychologiczny osób pracujących w organizacji i odnosi się do niskiego poczucia świadomości i zrozumienia wstępujących problemów i wydarzeń. Kryje się pod tym hasłem brak pewności co do efektu jakie nastąpią po działaniu. W turbulentnych czasach, szybkość ma ogromne znaczenie, a jak mówi pewne managerskie powiedzenie: jeśli chcesz być czegoś na 100% pewny, będziesz na 100% spóźniony. C(omplexity) oznacza złożoność. Pod tym pojęciem znajduje się nachodzenie różnych, czasem skrajnych obszarów działalności. Dla przykładu: Dawniej dział księgowości miał za zadanie ochronę obrotu gospodarczego, dzisiaj działając na styku z klientem odpowiada również za obsługę klienta. Złożoność działalności operacyjnej to również brak usystematyzowanej wiedzy kluczowej z punktu widzenia funkcjonowania organizacji. A(mbiguit) to niejednoznaczność. Pod tym pojęciem kryje się zamieszanie pojęciowe (brak jasnych definicji) wobec otaczającej organizację rzeczywistości. Dziś nieznane są relacje przyczynowo skutkowe najsilniej wpływające na przedsiębiorstwo. Z powyższych definicji wyłania się dość ponury obraz, tak nie oznacza, że jesteśmy skazani na porażkę. Sama świadomość VUCA-czasów pozwala na przyjęcie pewnej postawy obronnej wobec tych wyzwań. Co z Markiem? Analizując sytuację Marka widzimy, że: Założenia programu „poprawa wydajności pracy” zmieniły się, po jego akceptacji (V), jak również, że czynnik istotny nie został uwzględniony (C). Sprawy nie ułatwiało to, że prawdopodobnie ani Teresa ani prezes nie odnajdują się w złożonej rzeczywistości (C), a sygnały wysyłane przez Stanisława były zdecydowanie niepewne i niejednoznaczne (A). Cóż w takim razie może zrobić Marek? Czy jest dla niego szansa? Może jej wypatrywać w kontrkoncepcji – „VUCA Prime”, które zostało opracowane przez Boba Johansena, z Institute for the Future. Johansen zaproponował, aby organizacje w odpowiedzi na VUCA zdobyły następujący zestaw umiejętności: Vision (Wizja), Understanding (Zrozumienie), Clarity (Jasność), oraz Agility (Elastyczność). Reasumując: V(olatility) można zestawić z V(ision). Zdaniem B. Johansena silna wizja działania organizacji jest ważna w turbulentnych czasach, pozwala jej przetrwać występujące gwałtowne zmiany. Lekiem na U(ncertaint) jest U(nderstanding). W VUCA Prime można znaleźć twierdzenie, że organizacje, które posiadły umiejętności komunikacyjne, również te niestandardowe czy burzące mentalność silosową, przeciągają prawdopodobieństwo realizacji wizji/strategii na swoją stronę. C(omplexity) przeciwstawia się C(larity). Odpowiednie procesy zarządcze pozwalające dostarczyć decydentom informacji, które są niezbędne do podejmowania właściwych decyzji, ułatwiają rozumienie wyzwań które stoją przed organizacją. Dzięki jasności wykonywanych działań i rzetelnie opisanym procesom, łatwiej pracownikom wywiązywać się z nałożonych na nich obowiązków. Ostatecznie A(mbiguit) przeciwstawia się A(gility). Metody Agile są szeroko stosowane w środowiskach IT, jednak dojrzałe organizacje i managerowie, mogą wiele uzyskać stosując to podejście. Oznacza ono zdolność szybkiej adaptacji i przeprowadzania poprawek, w celu wychwytywania zmian mogących naruszyć sens i istotę prowadzonego projektu. W jaki sposób Marek może wykorzystać te wskazówki? Stojąc przed nie lada wyzwaniem, Marek postanowił wziąć sobie do serca akronim VUCA i analogiczną kontr metodę. Biorąc pod uwagę złożoność sytuacji, jej niejednoznaczność, brak schematu działania, postanowił przedstawić Stanisławowi plan:
Stanisław zgodził się na przedstawiony plan, który został wdrożony przez Marka. W opisywanej sytuacji wszyscy stanęli na wysokości zadania. Prezes zrozumiał powagę sytuacji i systemowe rozwiązanie. Teresa, choć w pierwszej chwili zareagowała złością, to w trakcie rozmowy zobaczyła wartość spokojnej rozmowy i zwiększeniu prestiżu programu poprzez jej uczestnictwo. Wkrótce sytuacja wróciła do normy… Zapraszam do lektury kolejnych wpisów (już wkrótce). Zrobiłeś podsumowanie tygodnia?
Słuchaj nie miałem czasu, jest mi wstyd, ale co poradzić. Dużo roboty, dużo się dzieje. Sajgon, masakra, wiesz jak jest. Oj tak, doskonale wiem, i wiem też, że dużo zapłacisz za brak czasu. Ogromnym wyzwaniem w pracy managerskiej jest wygospodarowanie czasu, na z pozoru błahe czynności. Wydają się być one nieistotne, ale są bardzo wysoko na liście najbardziej produktywnych działań. Mowa tutaj o czymś ważnym, jak np: zaplanowanie kolejnego tygodnia pracy, rzetelna ocena dotychczasowej pracy, normalizowanie pozytywnych zachowań, czy pogłębianie wiedzy. Szczególnie mało czasu managerowie poświęcają na refleksję cotygodniową. "Mięsień rośnie kiedy śpi" tak mawiają kulturyści. Wiedzą jak ważne jest odpoczywanie. Niestety dla managera czas ten jest przykry, gdyż kojarzy się m.in. z nieróbstwem (i co mam tak usiąść i o czym myśleć) bądź otwartymi pętlami (to jeszcze nie zrobione, i to, zapomniałem o tym, nie mam na to czasu!) Wszystko ma swój czas Manager, który nie zaniedbuje tego rytuału odnosi szereg korzyści. Chwila oddechu pozwala na złapanie innej perspektywy i oceny dotychczas podjętych wysiłków. Zaangażowanie się w tę czynność ma jeszcze inny aspekt, mianowicie odnawia zapasy cierpliwości i silnej woli. Wytrwałość (bądź jak kto woli) silna wola, jest jak mięsień. Potrafi się zmęczyć. Dlatego też należy dostarczać mu wytchnienia, gdyż bez cierpliwości w wytrwałości, nie potrafimy dostrzegać konsekwencji własnych działań. Optyka w służbie managera Na co dzień, większość managerów doskonale zdaje sobie sprawę z rzeczywistości, która go otacza. Niemniej jednak w sytuacjach wyczerpania, stresogennych łatwiej ulegają złudzeniom. I na przykładzie zjawisk optycznych, chciałbym pokazać co grozi wyczerpanemu managerowi. Wydaje się nam, że nie ma nic pewniejszego niż wiedza pochodząca z obserwacji "Widziałem na własne oczy!". Mamy wyobrażenie, że nasze oczy są jak aparat fotograficzny lub jak kamera wideo. Rejestrują wszystko, a informacje lądują w pełni przetworzone na dysku twardym. Niestety, choć to wspaniała wizja, niestety nie ma zbyt wiele wspólnego z rzeczywistością. Richard Gregory (jeden z czołowych badaczy problematyki złudzeń optycznych) stwierdza, że "spostrzeżenia to hipotezy". Umysł posiada mechanizm oszczędzający wysiłek, umożliwiający identyfikację obiektów na podstawie niekompletnych danych. Nie zawsze "sprawdzanie hipotez" przebiega bez błędów. W różnych sytuacjach nasze pragnienia, by coś zobaczyć są tak silne, że nie potrafimy dostrzec prawdziwego stanu rzeczy. Przykład? Efekt autokinetyczny. Patrząc w ciemnościach na nieruchome światełko, po upływie około 10 sekund zaczniemy dostrzegać jego pozorny ruch. Przyczyną jest mimowolny, niespieszny ruch oka. Widzimy mózgiem i to on nadaje znaczenie temu, co widzimy. Ciekawostką jest to, że gdy podczas tego eksperymentu, badacz uprzedzał badanego, że światełko będzie "pisało" słowa, to wielu badanych w pozornym ruchu widziało słowa mówiące o ich stanie psychiki. To spory problem, który często doskwiera managerom. Często starają się znaleźć wzorzec zachowania pracownika w przypadkowych obserwacjach. Bez rzetelnej dyscypliny w ocenie pracownika można ulec apofenii. W 1958 roku Klaus Conrad, niemiecki psychiatra w pracy dotyczącej schozofrenii po raz pierwszy użył tego terminu. Zjawisko polega na rozpoznawaniu różnych, konkretnych kształtów w miejscach, gdzie faktycznie nic nie ma. Innym złudzeniem jest efekt następczy ruchu. Sztandarowym przykładem jest efekt wodospadowy, który jest związany z postrzeganiem ruchu. Wywołać go można, wpatrując się przez długi czas w spadającą wodę, a następnie patrząc na nieruchomy przedmiot znajdujący się gdzieś obok. Powstaje wrażenie, jakby przedmiot przesuwał się do góry. Spowodowane jest to faktem, że obciążone mechanizmy nerwowe ulegają adaptacji i zmęczeniu, co w efekcie prowadzi do obniżenia ich wrażliwości na sygnały z zewnątrz. Detektory ruchu (w jednym kierunku) znajdują się w parze z detektorami ruchu przeciwnego i są one antagonistyczne. Kiedy działają jedne, to drugie są hamowane. Stąd wrażenie, że stojący przedmiot się porusza. Jakie skojarzenia z pracą managerską budzi? Może z sytuacją gdzie toleruje się pracownika "siejącego wiatr" ale nieproduktywnego? Na podobnej zasadzie dzała efekt następczy barw. Dwa przeciwstawne detektory stanowią receptory barw dopełniających się. Kiedy przez długi czas obserwujemy np. zieloną powierzchnię, receptory (czopki) stopniowo ulegają zmęczeniu i tracą zdolność do reagowania. Jeśli włączymy białe światło, to receptory barwy dopełniającej (czerwieni) będą reagowały normalnie, ale reakcja zmęczonych receptorów zieleni jest zahamowana. W efekcie białe światło będzie odbierane jako czerwone. Czyż nie temu ulegamy wpatrując się w jednego pracownika i jego wyniki a następnie "z marszu" oceniamy kolejnego? A czy manager jest tego świadomy? Jest jeszcze (co najmniej) jedno złudzenie optyczne, które warto przybliżyć. To efekt zanikania obrazu. Jest związany z zatrzymaniem ruchów oka. Kiedy oko przestaje się poruszać, receptory wzrokowe przestają reagować, a w efekcie braku sygnałów detektory przestają funkcjonować i obraz wzrokowy zanika. Jeśli wiemy, że oko podąża za ruchem a gdy ustanie, to wniosek (managerski) staje się prosty, tych których nie widać, nie ma. I tak wracamy do tej notatki. Odpoczywajcie drodzy managerowie! ...również przy lekturze "piórem po kartce" :) Dzisiaj kolej na to, by przybliżyć kolejne wyzwania (poprzedni wpis tutaj), stojące na drodze do stworzenia organizacji uczącej się. Chciałbym by termin ten "organizacja ..." nie był synonimem firmy. Każda nawet najmniejsza część dowolnego przedsiębiorstwa może zostać zorganizowana w taki sposób, aby uczyć się i rozwijać. "Przecież nie trzeba się uczyć!", zakrzyknie niejeden z Waszych pracowników. Tak, w PBG, BOMI, DSS, ALMIE też tak mówili...
O tym, że firmy przyzwyczaiły się do swoich modeli biznesowych nie trzeba nikogo przekonywać. Strach jaki wywołały "firmy softwarowe" pokazują stosunek biznesów do dynamiki rynku. Obawy co do zmian, można spotkać na każdym szczeblu organizacyjnym. Ludzie okopują się w nawykach nie zdając sobie z nich sprawy. W sposób jaskrawy widzę to na szkoleniach, czy to produktowych czy sprzedażowych. "sprzedaję po swojemu" "z klientem rozmawia się inaczej" "nie chcę żadnych sztywnych ram, (standardów) bo każdy jest inny..." "nie da się z nim rozmawiać w taki sposób" "ludzie chcą tanio", "mamy za drogie produkty" itd. itp. Gdybym za każde tego typu usłyszane zdanie dostawał dolara, to byłbym milionerem (dolarowym:)). Zdaję sobie sprawę z tego, że mówią o tym ze 100% przekonaniem. Ba, byłbym gotów uwierzyć, że tak jest. Niestety, jest to podobne do postanowień noworocznych, a doskonale wiem dlaczego są niedotrzymywane. Dlatego też odpowiadam: "Tak, to prawda, scenki są sztuczne. Ale jeśli w tych spokojnych warunkach nie jesteś w stanie wznieść się na wyżyny umiejętności, to czy będziesz potrafił zrobić to w oddziale/salonie/z klientem, mając w świadomości poziom wykonania planu?" Padają oczywiście gorące zapewnienia, że "oczywiście", jednak już pobieżna weryfikacja ujawnia brutalną prawdę. Sformułowanie będę robił "po swojemu" oznacza "ciągle tak samo". Coaching on the job jest trudnym procesem, gdyż pierwsze 2-3 spotkania to budowanie wizerunku handlowca w oczach trenera, zamiast wytężonej pracy nad lukami rozwojowymi. Managerze – pilnuj się. Jeśli usłyszysz zapewnienia o indywidualnym podejściu do klienta, sprawdź to na co najmniej dziesięciu rozmowach handlowych. Stawiam dolary przeciwko orzechom, że już po trzeciej rozmowie zobaczysz standard sprzedaży. I jestem przekonany, że nie zadowoli Cię ten poziom. Okaże się, że Ci, którzy tak gorąco zapewniali o indywidualnym podejściu do każdego klienta, zaczynają rozmowy tak samo, badają w taki sam sposób potrzeby (bądź nie badają), sprzedają dziwnie tak samo podobne zestawy produktów, finalizują transakcje na podejrzanie jednorodnej bazie klientów (poznasz to po narzekaniu, że zbyt mała ilość klientów jest na rynku). Wierz mi, będziesz potrafił zaproponować lepszy model rozmowy. Każdy cień pokazuje kierunek światła dlatego właściwe poznanie czyhających zagrożeń, dać może podpowiedź do tego jak sobie z nimi radzić. Kolejnym wyzwaniem, które należy opisać w kontekście głównego tematu tego wpisu to sztywne ludzkie podejście (postawa). Najczęściej na wskutek wcześniejszych doświadczeń ludzie prezentują postawy zastygłe. Na czym to dokładnie polega i jak je zbadać, wytłumaczę przy najbliżej okazji. Jest to temat na dłuższy wpis, gdyż będzie dotykał stylów odpowiedzi na pytanie "DLACZEGO". W tej notatce nakreślę jednak zarys problemu: to dylemat dychotomiczny nastawienia do zmian. Pierwszy wariant jest wtedy, kiedy prezentuję postawę aktywną, pro-rozwojową. Co oznacza, że "chcę więcej, skupiam się na działaniu, poszukuję nowych rozwiązań, mniej interesuje mnie to jak wypadnę, a bardziej na ile potrafię wykorzystać daną umiejętność". Druga postawa to mentalność nieskora do zmian. Czyli chcę dobrze wypaść w oczach innych, szukam aprobaty i poklasku, uważam, że zdolności i inteligencja są wrodzone. Jak poznać, czy ktoś chce i lubi się uczyć? Odpowiedź, która zapadła mi w pamięć jest następująca: "Jeśli płaczesz dwa razy z tego samego powodu, znaczy że się nie uczysz." Wybór jednej z postaw ma ogromne przełożenie na mobilność i szukanie rozwiązań. Jest to kolejne wyzwanie, bo to gdzie i z kim przystajesz, takim się stajesz. Nauka wymaga obecności w miejscach, gdzie jest transferowana. Nie chodzi mi tylko o wybór odpowiedniego szkolenia czy ulubionego bloga tudzież książki. Istotne jest również to, gdzie jadasz obiady w pracy i z kim rozmawiasz. Nie chodzi mi tylko o osoby z wewnątrz organizacji - to byłoby zbyt proste. Z kim spoza miejsca pracy rozmawiasz? Kogo nowego poznałeś? Gdzie ostatnio doznałeś olśnienia? Biznes niestety wymaga "wyjścia na świat". Jakiś czas temu Bill Gates przyznał: "to, że Microsoft tak późno zaczął wykorzystywać biznesowy potencjał Internetu, to tylko dlatego, że mieści się w Seatlle a nie w Dolinie Krzemowej". Dość o tym, gdyż następnym wyzwaniem jest brak czasu. Za tym stwierdzeniem czai się piękna wymówka. Ona wspaniale brzmi, bo pozornie jest nie do obalenia. Ileż to razy, udowadniano mi, że nie da się zrobić danych czynności, gdyż to wymagałoby 26h doby. To prawda. To w jaki sposób wykonywano dane prace, rzutowało na ich postrzeganie. W takim wypadku faktycznie jedynym sposobem na załatwienie wszystkich to zwiększenie nakładów czasowych. Nikt niestety nie bierze pod uwagę zmiany sposobu ich wykonania, czy też delegowania uprawnień w tym zakresie. Objawieniem było dla mnie spotkanie ze skandynawską filozofią managerską. W odróżnieniu od niej, w Polsce, za punkt honoru i szczyt umiejętności managerskich uznaje się sytuację, kiedy manager dumnie obwieszcza: "Oni beze mnie by sobie nie poradzili, nie mogę wziąć nawet 2 tygodni urlopu bo już się telefony urywają. Stary, przedszkole, no nie da się wypocząć." W szwedzkich firmach to jest nie do pomyślenia. Opisana sytuacja jest dla zarządu dowodem na to jak marne umiejętności zarządcze posiada taki manager. I jak wiele musi się nauczyć. Bo co możemy zobaczyć, w tym jednym zdaniu? - mikro zarządzanie (sterowanie ręczne), - usuwanie inicjatyw oddolnych, - gromadzenie procesów decyzyjnych w jednym miejscu, - zatory lub dystorsje komunikacyjne, - ubezwłasnowolnienie współpracowników, - brak planu działania awaryjnego, - brak planu sukcesji na stanowisku managerskim, - marnotrawienie stanowiska zastępcy, - itd. itp. Dobry manager to taki, który organizuje pracę działu w taki sposób by sam był niezauważony. Ma być potrzebny w wymagających okolicznościach, ale nie może ich tworzyć. Innym aspektem wymówki braku czasu jest nieumiejętność oddzielenia spraw pilnych od spraw ważnych. Dodatkowo, aby obniżyć stres związany z pracą, często managerowie rzucają się "do roboty". Klasykiem w branży finansowej jest opowieść o krótkiej przemowie motywacyjnej jednego z członków zarządu: "nie jeść, nie pić, za....lać". Jak w anegdocie: Na budowie pracownik jeździ z pustymi taczkami tam i z powrotem. Kierownik w końcu go pyta: - Dlaczego jeździsz z pustymi taczkami? - Bo szefie tyle roboty, że nie mam czasu nawet załadować! Czym to skutkuje, to każdy wie. Wyczerpanie, brak motywacji, praca "od urlopu, do urlopu", który to nie daje wytchnienia gdyż i wtedy jest się w pracy. Nakręcaniem tej spirali zajmują się i różni mówcy motywacyjni, którzy tworzą piękne hasła pod tytułem: "Sukces lubi aktywnych, działaj!" Dodam do tego przypis: ...chyba, że robisz coś katastrofalnie źle. Przestań to robić!" Rozmawiając ostatnio z managerami również pojawił się taki wątek. Fragment rozmowy był następujący: "Nie wysyłamy ludzi na szkolenia bo nie ma rąk do pracy." Ale oni nie sprzedają, bo nie potrafią. No, ale są... usłyszałem w odpowiedzi. Po raz kolejny sprawa pilna, wygrała ze sprawą ważną. To, że za chwilę nie będzie wyniku, a ludzie będą tracili motywację, wzrośnie rotacja pracowników jest nie istotne. To będzie później, dzisiaj obniżę sobie stres robiąc więcej... Nieprzeparta chęć działania to bardzo kusząca perspektywa, ale brak czasu, nie zwalnia managera z myślenia. Bo okazuje się, że cisza i refleksja ma nieprawdopodobne znaczenie dla rozwoju mózgu, nie tylko niemowlaka ale również człowieka dorosłego. Ciągłe bombardowanie się bodźcami prowadzi do utraty postrzegania rzeczy takimi, jakim są. "Nie muszę myśleć, muszę pracować". Wyzwaniem jest zatrzymać się będąc w trybie ciągłego biegu. Początkujący managerowie tego nie potrafią. Brak refleksji ich dobija, a w konsekwencji zabija. Innym wyzwaniem jest brak odwagi do działania, rozwoju, do stawiania sobie poprzeczki coraz wyżej. Odwaga jest ważna, bo rozwój jej wymaga. Świetne rozwiązania lub choćby inne niż dotychczas stosowane są dziełem tych, którzy buntują się przeciw przeciętności. Oni ciągle zadają sobie pytanie: dlaczego miałbym się na to godzić? Tutaj kryje się odpowiedź, dlaczego sesje myślenia "out of the box" się nie udają. Bo ludzie się boją. Ludzie muszą mieć przeświadczenie: "Prawdopodobnie potrafię lepiej niż jest teraz. Chcę spróbować inaczej, szybciej, sprawniej – nie wiem czy się uda, ale przetestuję!" Odwaga pomaga w innowacjach, ale jeśli jej nie ma – efektem jest kopiowanie istniejących rozwiązań, co sprawia, że stajemy się tacy jak inni – nie wyróżniamy się. Michał Sadowski z Brand 24, wie jak się wyróżniać. Jest również odważny, a tego miałem okazję doświadczyć i posłuchać jego wystąpienia podczas niedawnego Customer Congress. Na pierwszy rzut oka niepozorny człowiek. Nawet podczas prelekcji. Jednak to, co robi na co dzień, uczy jak podchodzić do pojęcia elastyczności. Niesamowite jest to jak różny potrafi być w zależności od kontekstu sytuacyjnego. Wspominam o nim dlatego, że przymierza formy komunikacji jak marynarki, jeśli w jakiejś dobrze się czuje, zostawia, jeśli nie – wyrzuca, ale nigdy nie traci swojego charakteru. Wygląda na to, że okoliczności tworzą bohaterów. Czy jest skutecznym managerem? Jeśli w pierwszych miesiącach 2016 roku, Brand24 potroił przychody z wersji zagranicznej, to śmiem twierdzić, że bardzo. To fantastyczny biznesowy przykład bycia kameleonem. Na koniec chciałbym przytoczyć ulubioną definicję managera. Dyrektor ma sprawiać, żeby utalentowani pracownicy przechodzili samych siebie. Do tego niewątpliwie potrzeba odwagi. Dziękuję za uwagę. Jesteśmy świadkami bardzo ciekawego wydarzenia, jakim jest wynik referendum w Wielkiej Brytanii. Nie będzie tutaj mowy o politycznych i finansowych skutkach decyzji Brytyjczyków. Tych jeszcze nie znamy. Chciałbym przedstawić odpowiedź na pytanie: Jakie wnioski managerskie można wysnuć z przebiegu BREXITu?
Zmieniająca się sytuacja rynkowa Mocno niedocenianą umiejętnością managera jest czujność i uwaga na sytuację zewnętrzną. D. Cameron nie czuł "pulsu" wyborców. Co więcej, uporczywie trwał przy swoich zagraniach, choć sposób prowadzenia polityki już dawno się zmienił. Na świecie widzimy wzrost inicjatyw narodowych, separatystycznych co dla uważnych obserwatorów nie jest żadnym zaskoczeniem, więc pobudzanie inicjatyw tego typu było swoistym balansowaniem na cienkiej linie. O ile referendum wyjścia Szkocji z Wielkiej Brytanii zakończyło się pomyślnie dla byłego premiera, tak ten sam manewr na linii UK a UE, nie dał spodziewanego rezultatu. Były premier UK zachował się jak sprzedawca kaset VHS w czasach rosnącej popularności DVD. Czasy świetności już dawno za nim, jednak wiara w pomyślność swoich rozwiązań wciąż niezachwiana. Morał managerski: miej świadomość swoich atutów i słabości, analizuj czy nie trzeba dokonywać korekt w swojej strategii i podejmowanych działaniach. I Niemcy przegrywają w piłkę nożną. Zmieniają się ludzkie motywacje, sposoby funkcjonowania i komunikacji. Dlaczego coś co robisz od zawsze miałoby być ciągle skuteczne? Wczorajsze trofea nie wygrywają dzisiejszych bitew. Brak respektowania autentyczności wyborców Wyborcy nie lubią, gdy traktuje się ich bez należytego szacunku. Nie podobało im się też to, że premier straszył kataklizmem, gdyby mieli zagłosować za Brexitem. Stronie rządowej przyklaskiwały wielkie koncerny i instytucje finansowe, ostrzegając przed gospodarczą zapaścią, i niedostatkiem. Od czasu kryzysu finansowego z 2008 r., społeczeństwo na całym świecie chce w jakiś sposób ukarać finansistów, korporację czy biznesmenów. Referendum dało szansę odegrania się na "możnych tego świata" i tę szansę ludzie wykorzystali. Inną sprawą jest to, że UE została skojarzona przez miliony wyborców z nieograniczoną imigracją. Symptomatyczne jest to, że tam, gdzie jest najwięcej imigrantów, trzech na czterech głosujących opowiedziało się za Brexitem. Referendum i na te bolączki obywateli dało receptę. Morał managerski: odnoś się do ludzi z szacunkiem i wsłuchuj się w to co mówią. Nie zawsze to co wyartykułują jest tym samym na czym im faktycznie zależy. Jednak już sama możliwość powiedzenia swoich wątpliwości, obaw czy punktu widzenia, pozwala na ujarzmienie strachu. Ten jest potężnym motywatorem więc nie lekceważ jego objawów u swoich ludzi. Autentyczne relacje są trudniejsze w pielęgnowaniu, jednak w momentach przełomowych pokazują swoją siłę. Nagrodą za tę pracę jest to, że będziesz mógł liczyć na swój zespół w sytuacjach kryzysowych. A wtedy będziesz potrzebował go najbardziej. Liczby przekonują przekonanych (i tylko ich...) Politycy i eksperci z całego świata uważają, że wynik mógłby być inny, gdyby w czasie trwania kampanii nie pojawiło się tyle nieprawdziwych informacji. To fakt. Jednak zespół D. Camerona nie zrobił wiele by je sprostować i z nimi walczyć. Dla ludzi sceptycznych, same fakty (liczby, dane, statystyki, etc.) są nieprzekonywujące. Co więcej, mocno w nie powątpiewają, bądź uważają je za sfabrykowane. Głosy ekspertów czy to ekonomistów, czy naukowców, nie przebijały się do mass mediów, m.in. dlatego, że zwolennicy #Leave grali głównie na strachu i gniewie wyborców. Wiemy kto wygrał, przy czym zaskoczenie było tak duże, że liderzy ruchu BREXIT nie przyjęli na siebie odpowiedzialności. Morał managerski: chcesz wyzwolić zaangażowanie ludzi, sięgnij do argumentów nie tylko logicznych ale również emocjonalnych. Pół prawdy to całe kłamstwo, więc ciągle pokazuj całościowy obraz i możliwe konsekwencje podejmowanych przez ludzi działań. Zachęcaj do konfrontowania myśli z rzeczywistością i wyjaśniaj, wyjaśniaj, wyjaśniaj. Verba docent, exempla trahunt. Jakie są Twoje przemyślenia? Wspaniale jest obserwować jak zmienia się język. Kiedyś, aby oddać sens tytułowego powiedzenia, powiedzielibyśmy: "Kto sieje wiatr, ten zbiera burzę". Dziś w dobie korporacyjnej nowomowy, ponglishu słyszymy takie oto perełki jak w nagłówku.
Jednak wpis ten nie będzie poświęcony rozważaniom natury lingwistycznej, gdyż nie taki jest profil tego bloga. Dziś chciałbym zwrócić uwagę Czytelników na proces podejmowania decyzji. Jego zachwianie prowadzi do tytułowej sytuacji. Dlaczego właśnie temu zagadnieniu? Powód jest tak prosty jak proste jest podejmowanie decyzji w kontekście zarządzania. Jest wiele definicji zarządzania, jednakże w sposób ogólny ale całkiem zgrabny, użyję: zarządzanie polega na upraszczaniu skomplikowanych spraw i rzeczy. Sfokusowany na target Obecnie manager jest poddawany naciskom z każdej strony czy są to wewnętrzni interesariusze, czy klienci, pracownicy bądź instytucje regulacyjne. Musi podołać wymaganiom organizacji co do celu jakiego został powołany, jednakże w sposób który uwzględnia człowieczeństwo podopiecznych. W jaki sposób realizować z sukcesem postawione zadania, kiedy problemy dnia codziennego nie ułatwiają realizacji strategicznych celów? Pewną podpowiedź możemy znaleźć m.in. w poniższym stwierdzeniu: "Do problemu należy podchodzić w sposób strukturalny. Jest to bowiem nasza powinność i zawód, a nie hobby. I to sprawia, że musimy polegać na konkretach a nie tym co się nam wydaje. Tak się osiąga cel." Manager musi być świadomy zarówno wagi celu jak i jego znaczenia w otoczeniu innych wymagań. Dobrze to ilustruje historia głównej bohaterki z powieści "Alicja w krainie czarów" L. Carrola. "– Czy nie mógłby pan mnie poinformować, którędy powinnam pójść? – mówiła dalej. – To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś zajść – odparł Kot-Dziwak. – Właściwie wszystko mi jedno. – W takim razie również wszystko jedno, którędy pójdziesz. – Chciałabym tylko dostać się dokądś – dodała Alicja w formie wyjaśnienia – Ach, na pewno tam się dostaniesz, jeśli tylko będziesz szła dość długo." Źródło: rozdział VI, s. 37 Alicja w Krainie Czarów autor: Lewis Carroll. Tłumaczenie: Antoni Marianowicz. To fantastyczna scena, niezwykle trafna. Jeśli nie wiem dokąd iść, jakie znaczenie ma co wybiorę? Właściwe określenie celów to nie tylko korzystanie z metodologii SMART, ale również określenie planu działania. Cel jest ważny ale jeszcze ważniejsze jest określenie jego znaczenia w tzw. wiązce celów. Wiązką celów nazywam ogół wymagań i oczekiwań przedsiębiorstwa jakie stawia przed pracownikiem. Np. w przypadku managera sprzedaży, niezależnie od branży można wyróżnić następujące wskaźniki: sprzedaż brutto, sprzedaż netto, konwersja na poszczególnych etapach cyklu sprzedaży, generowanie leadów, pokrycie rynku, udział % sprzedaży produktu Y w sprzedaży ogółem, upsell, crossell, wskaźniki finalizacji sprzedaży, wykorzystanie lejka sprzedaży, procent stworzonych planów kontaktów z klientem, ilość wykorzystanych okazji sprzedażowych, itd. Można wymieniać jeszcze długo, a indykatorów w dziale handlowym można wyróżnić ponad trzysta. I co z tego? Kiedy pytam, które z tych wskaźników są najważniejsze, najczęściej słyszę odpowiedź: "Wszystkie". Koncentracja ma znaczenie Jeśli wszystko jest w takim samym stopniu ważne, to znaczy, że nie ma działań skoncentrowanych na żadnym z nich. Efektem tego jest prymat czasu i pilności spraw. Co oznacza pogoń za bieżącymi sprawami, kosztem realizacji ważnych działań. Manager staje się strażakiem i ciągle gasi "organizacyjne pożary". Żartobliwie można przytoczyć wypowiedź: "U nas nie ma czasu dobrze zrobić, ale zawsze jest czas poprawić". Jakie cele operacyjne wspierają cele strategiczne Twojej organizacji? Dlatego o tym piszę w kontekście podejmowania decyzji. Bardzo często managerowie nie posiadają klarownie podanego celu strategicznego. W związku z tym, nie posiadają kryterium wyboru. Kiedy jest pełna jasność i przejrzystość celu biznesowego wtedy WSZYSTKIE działania podejmowane przez dany dział są podporządkowane wskazanemu celowi. Przykład: Firma XYZ chce szybko zdobyć ugruntowaną pozycję na rynku (udział w rynku powyżej 10% ). W kontekście tego celu, manager sprzedaży będzie: a) udzielał większych rabatów klientom w bazie b) zwiększy częstotliwość kontaktów działu handlowego do potencjalnych klientów c) tworzył plany zarządzania relacjami z poszczególnymi klientami d) przeszkalał handlowców z zakresu zarządzania czasem Wybierz jedną odpowiedź. To przeanalizujmy wspólnie: a) niewłaściwe działanie – zwiększanie rabatu istniejącym klientom, obniża ogólną marżowość działu – w efekcie istniejąca baza daje mniejszy zysk bez rekompensaty udziału w rynku b) dobra odpowiedź – zwiększanie częstotliwości kontaktu z potencjalnymi klientami, daje duże prawdopodobieństwo sukcesu, przy założeniu, że prawidłowo zidentyfikowaliśmy grupę docelową i stworzyliśmy właściwą ofertę wartości c) niewłaściwe działanie – tworzenie planu zarządzania relacjami jest nie tylko czasochłonne ale właściwe tylko przy niewielkiej ilości odbiorców docelowych i długotrwałym procesie sprzedaży d) niewłaściwe działanie – szkolenie z zakresu zarządzania czasem warto przeprowadzić w spokojnym czasie, kiedy dzial handlowy przesuwa działania z pozyskiwania leadów w stronę obsługę istniejących klientów Reasumując: Bardzo ważne jest, aby działania które podejmujesz wspierały każdorazowo cele jakie są przed Tobą postawione. Ta perspektywa ułatwia podejmowanie decyzji i daje Ci pewność w działaniu. Mini ściągawka:
Powodzenia! Często przywołuje się powiedzenie: "Nec Hercules contra plures", co możemy przetłumaczyć jako"Siła złego na jednego". To znane powiedzenie stosuje się kiedy rywal ma przewagę liczebną. Kiedy nadchodzi rezygnacja, wtedy słychać: "Jak mam konkurować z X, kiedy ta firma ma oddziały w całej Polsce?", "Nie możemy wygrać z Y, kiedy on podkupuje naszych kontrahentów", "Nigdy nie sprzedamy więcej niż Z, oni biorą towar wagonami, przez to mają niższe ceny". Dzisiaj chciałbym popatrzeć na sprawę z punktu widzenia tworzenia sprawnych zespołów. Czy można zbudować przewagę rynkową opierając się na mniejszych zasobach niż rywale? Ile warty jest zgrany zespół? Co potrafi zrobić wysoce kompetentna grupa osób? Jak powinien wyglądać zespół sprawny w działaniu? Jakiś czas temu natknąłem się na poniższy filmik. Pokazuje on żołnierzy, którzy w 3 minuty potrafią rozłożyć i złożyć jeepa! Każdy, kto czekał cztery godziny na wymianę oleju w swoim samochodzie, zapewne z niedowierzaniem kręci głową :) Faktem jest, że to auto zaprojektowane zostało typowo do zadań bojowych, a prostota obsługi i napraw w takich warunkach jest kluczowa. Niemniej jednak nie ujmuje to nic z umiejętności tych osób. Popatrzmy: Ten materiał video stanowi świetny przykład, ile potrafi zdziałać zgrany zespół. Przekładając to na realia biznesowe, o ile wielkość organizacji jest ważna, to jeszcze ważniejsza jest jakość poszczególnych jej elementów. W literaturze przedmiotu zarządzania działem handlowym, rozrost organiczny działu sprzedaży nazywany jest "brutal force", co dobrze oddaje istotę tego typu praktyk biznesowych.
Wracając do przykładu z filmu, najważniejszym pytaniem jest: Co składa się na piorunującą efektywność tej grupy? - współpraca polegająca na dokładnej wiedzy, kto co ma zrobić i w jakim czasie, - improwizacja ograniczona do minimum, - zaufanie - nikt nie biega i nie sprawdza pozostałych, - dokładne przygotowanie do zadania, - wielokrotnie przećwiczony schemat postępowania, - właściwe narzędzia, - kompetentni współpracownicy, - pełen spokój wynikający z właściwego podziału ról i obowiązków. Co ciekawe, w tle nie słyszymy pokrzykującego dowódcy zagrzewającego do wzmożonego wysiłku: "Dalej Kowalski, wiem, że potrafisz, tylko Ci się nie chce", "Koniec czasu, a Ty ciągle nic nie zrobiłeś", "Jaki jest twój wykon planu?" :) Dzięki temu, że każdy wie co dokładnie ma zrobić i jakie są wobec niego oczekiwania, wykonanie poszczególnych czynności jest zautomatyzowane, zsynchronizowane i nie wymaga managera typu "poganiacz". Skupienie na właściwym wykonywaniu zadań sprawia, że żołnierze nie symulują pracy. Oczekiwany efekt pracy dopinguje do jak najlepszego wykonania zadania. Doskonale wyszkolony zespół z jasno określonymi rolami - zbuduj taki, a będziesz dokonywał cudów! Chętnie pomogę, zapraszam do kontaktu! Często proszony jestem o podanie złotej reguły, działającej w każdej sytuacji rynkowej.
Prośba ta, przybiera różne formy:
Długo broniłem się przed odpowiadaniem wprost na tego typu pytania. Wszak "Rzeczywistość, tak jak przeciętna kobieta, jest szalenie skomplikowana" (V. Wolf). Dzisiaj postanowiłem wyjść naprzeciw tym prośbom. Adekwatność Jeśli chcesz być skuteczny, przebojowy, a przy tym nie palić za sobą mostów, zachowuj się adekwatnie do sytuacji. Bądź twardy co do celu, ale miękki co do środków. To brzmi prosto, a bez odpowiedniego przygotowania i treningu jest wręcz niemożliwe. By być odpowiednim, należy mieć szeroką wiedzę skierowaną na zewnątrz, jak i być świadomym własnego ja. Właściwie należy dodać również doświadczenie, gdyż to oznacza umiejętność przetrwania w niesprzyjających okolicznościach. Dlatego też: "Nie chodzi o to, aby robić wszystkie rzeczy we właściwy sposób. Chodzi przede wszystkim o to, aby robić właściwe rzeczy." P. Drucker Stąd też adekwatność, to umiejętność reagowania właściwie w najlepszym ku temu czasie. Nie ma obiektywnie najlepszego rozwiązania danej sytuacji, bo cóż po idealnym rozwiązaniu, jeśli nie ma zasobów do jego wdrożenia? Niech za morał tej historii posłuży zdanie: Czasem wszystko trzeba zmienić, by mogło zostać po staremu. *Z namysłem (dia ti - gr.) Ps. Czy kiedyś nadejdzie kres epoki szybkości, łatwizny i ulegania tanim emocjom? Podejmiesz wyzwanie?
"Polacy nie mają reputacji dobrych managerów", "Polacy są dobrzy w podkręcaniu wyników, ale nie potrafią pracować z ludźmi". Czy to są tylko obiegowe, krzywdzące opinie, czy jest w nich ziarno prawdy? Manger doskonały to nie jest stan, to ciągły proces dopasowywania swoich umiejętności do otaczającej rzeczywistości biznesowej. Przypomina mi się porada serialowego bohatera, Barneya Stinsona. Miał on dwustopniową instrukcję biegania maratonów: Krok pierwszy: zacznij biec. Krok drugi: nie ma drugiego kroku. Bardzo łatwo przełożyć tę radę, na realia biznesowe. Zacznij rozwijać swoje kompetencje i nigdy nie przestawaj. Jakie są umiejętności polskich managerów? Trudno jest naszkicować portret polskiego managera bez obiektywnych badań. Pewne światło na to zagadnienie rzuca raport Deloitte, przy czym skupia się on na relacji zarząd - rada nadzorcza. Czy można znaleźć tam wskazówki dla managerów operacyjnych? Parę wniosków z lektury: Symptomatyczne jest to, że managerowie oceniają członków zarządów jako skutecznych, w obszarach strategii, wzrostu wartości firmy i osiągania wyników finansowych. Sądzą jednak, że brakuje im kompetencji rozwijania talentów, elastyczności i budowania relacji z zespołami. Pozwolę sobie wysnuć wniosek, z wniosku. Ludzi często irytują wady u innych, które zauważają u siebie i których nie akceptują. Istnieje prawdopodobieństwo, że kierownicy przerzucają na zarząd własne poczucie braku umiejętności społecznych. Ciekawi fakt, że managerowie oceniają własne kompetencje wyżej niż członków zarządu. Przy czym, im niższe stanowisko menedżera, tym niżej ocenia umiejętności przełożonych. Na szczeblu operacyjnym przejawia się to m.in. w zdaniach "co oni tam w tym zarządzie wymyślili, oni się na robocie nie znają"; "gdyby tylko zeszli do oddziału na jeden dzień, zobaczyliby jaki to pomysł". To stawia pytanie o autorytet i zaufanie do kadry zarządzającej wśród pracowników. Jak pokazuje badanie, największym wyzwaniem biznesowym będzie budowanie sprawnych zespołów, które będą miały poczucie sensu działania i wyspecjalizowanych na zajmowanym stanowisku. Dodatkowych informacji na opisywany temat dostarcza raport Workforce 2020, przeprowadzony na zlecenie SAP. Oprócz opisania kwestii pracowników "millenials", raport formułuje następujący wniosek: Większość pracowników nie uważa swoich przełożonych za silnych liderów. Jest to trend globalny ale niepokoi fakt, że w Polsce większość pracowników uważa swoich przełożonych za przeciętnych i bezbarwnych. Być może nakłada się na to brak efektu Pigmaliona, czy też przekonanie o zastępowalności zasobów ludzkich. Szczególnie drugie stwierdzenie jest mocno zakorzenione w myśleniu managerów. Wysokie bezrobocie, stosunkowo niewielkie wymagania pracowników, czy też łatwość znalezienia zastępcy na dane stanowisko, sprawiło, że managerowie nie musieli rozwijać swoich kompetencji społecznych. Nacisk, ciągła motywacja, presja, czy przekupstwo (np. różnego rodzaju materialne benefity) to najłatwiejsze sposoby na zarządzanie ludźmi. Niestety wymagania rynkowe wzrosły, jak również mobilność pracowników, przez co coraz trudniej realizować zadania powierzone przez zarząd. Wysoka konkurencja wymusza obniżanie kosztów (w tym płac) co sprawia, że jedyny dotychczas stosowany sposób motywowania ludzi nie sprawdza się. Czy jest jakieś wyjście z tej sytuacji? Nie ma jednego rozwiązania, idealnego dla każdego przedsiębiorstwa znajdującego się w tej pułapce. Jednak warto rozważyć propozycję wartości jaką wniosła Toyota na polu zarządzania, Nie trzeba tej firmy przedstawiać, niemniej jednak warto znać ich historię. W latach 50. Toyota produkowała 11 tys. samochodów na rok. W następnej dekadzie produkcja wyniosła ponad 150 tys. aut, dalsze lata to gwałtowny wzrost. 1,6 mln samochodów w roku 1970, 3 mln w 1980 r., 6 mln w 2000 r. i 9,5 mln w 2007 Toyota zdetronizowała General Motors. Głównym czynnikiem ich sukcesu jest kulturowo uwarunkowana polityka przedsiębiorstwa. Składa się na nią: otwartość na błędy, dokładna analiza, wyciąganie wniosków i ich wdrażanie oraz klarowna komunikacja ale również coś, co nazywa się nemawashi. Termin ten oznacza sposób analizy propozycji i budowania opinii na temat projektu z różnych perspektyw. To pozyskiwanie przychylności osób do proponowanych zmian, tak aby każda z opinii była wartościowa i wnosiła do zagadnienia nową jakość. W znakomity sposób zwiększa to zaangażowanie pracowników gdyż widzą oni, że ich zdanie liczy się podczas budowania strategii przedsiębiorstwa. Organizacja stosująca takie podejście jest dużo bardziej elastyczna i potrafi szybciej reagować na zmiany rynkowe. Jak można w prosty sposób wprowadzić taką kulturę dyskusji na swoim szczeblu zarządzania lub we własnej organizacji? O tym będą traktowały kolejne wpisy. |
AutorZapewniam płynne przejście między bliżą a dalą biznesową. Archiwum
December 2020
Kategorie
All
|