Wyzwania na drodze do doskonałości

Dzisiaj kolej na to, by przybliżyć kolejne wyzwania (poprzedni wpis tutaj), stojące na drodze do stworzenia organizacji uczącej się. Chciałbym by termin ten "organizacja ..." nie był synonimem firmy. Każda nawet najmniejsza część dowolnego przedsiębiorstwa może zostać zorganizowana w taki sposób, aby uczyć się i rozwijać. "Przecież nie trzeba się uczyć!", zakrzyknie niejeden z Waszych pracowników. Tak, w PBG, BOMI, DSS, ALMIE też tak mówili...

O tym, że firmy przyzwyczaiły się do swoich modeli biznesowych nie trzeba nikogo przekonywać. Strach jaki wywołały "firmy softwarowe" pokazują stosunek biznesów do dynamiki rynku. Obawy co do zmian, można spotkać na każdym szczeblu organizacyjnym. Ludzie okopują się w nawykach nie zdając sobie z nich sprawy. W sposób jaskrawy widzę to na szkoleniach, czy to produktowych czy sprzedażowych.

"sprzedaję po swojemu"
"z klientem rozmawia się inaczej"
"nie chcę żadnych sztywnych ram, (standardów) bo każdy jest inny..."
"nie da się z nim rozmawiać w taki sposób"
"ludzie chcą tanio", "mamy za drogie produkty" itd. itp.

Gdybym za każde tego typu usłyszane zdanie dostawał dolara, to byłbym milionerem (dolarowym:)).

Zdaję sobie sprawę z tego, że mówią o tym ze 100% przekonaniem. Ba, byłbym gotów uwierzyć, że tak jest. Niestety, jest to podobne do postanowień noworocznych, a doskonale wiem dlaczego są niedotrzymywane. Dlatego też odpowiadam:
"Tak, to prawda, scenki są sztuczne. Ale jeśli w tych spokojnych warunkach nie jesteś w stanie wznieść się na wyżyny umiejętności, to czy będziesz potrafił zrobić to w oddziale/salonie/z klientem, mając w świadomości poziom wykonania planu?"

Padają oczywiście gorące zapewnienia, że "oczywiście", jednak już pobieżna weryfikacja ujawnia brutalną prawdę. Sformułowanie będę robił "po swojemu" oznacza "ciągle tak samo". Coaching on the job jest trudnym procesem, gdyż pierwsze 2-3 spotkania to budowanie wizerunku handlowca w oczach trenera, zamiast wytężonej pracy nad lukami rozwojowymi.

Managerze – pilnuj się. Jeśli usłyszysz zapewnienia o indywidualnym podejściu do klienta, sprawdź to na co najmniej dziesięciu rozmowach handlowych. Stawiam dolary przeciwko orzechom, że już po trzeciej rozmowie zobaczysz standard sprzedaży. I jestem przekonany, że nie zadowoli Cię ten poziom. Okaże się, że Ci, którzy tak gorąco zapewniali o indywidualnym podejściu do każdego klienta, zaczynają rozmowy tak samo, badają w taki sam sposób potrzeby (bądź nie badają), sprzedają dziwnie tak samo podobne zestawy produktów, finalizują transakcje na podejrzanie jednorodnej bazie klientów (poznasz to po narzekaniu, że zbyt mała ilość klientów jest na rynku).
Wierz mi, będziesz potrafił zaproponować lepszy model rozmowy.

Każdy cień pokazuje kierunek światła dlatego właściwe poznanie czyhających zagrożeń, dać może podpowiedź do tego jak sobie z nimi radzić.

Kolejnym wyzwaniem, które należy opisać w kontekście głównego tematu tego wpisu to sztywne ludzkie podejście (postawa).

Najczęściej na wskutek wcześniejszych doświadczeń ludzie prezentują postawy zastygłe. Na czym to dokładnie polega i jak je zbadać, wytłumaczę przy najbliżej okazji. Jest to temat na dłuższy wpis, gdyż będzie dotykał stylów odpowiedzi na pytanie "DLACZEGO".
W tej notatce nakreślę jednak zarys problemu: to dylemat dychotomiczny nastawienia do zmian.
Pierwszy wariant jest wtedy, kiedy prezentuję postawę aktywną, pro-rozwojową. Co oznacza, że "chcę więcej, skupiam się na działaniu, poszukuję nowych rozwiązań, mniej interesuje mnie to jak wypadnę, a bardziej na ile potrafię wykorzystać daną umiejętność".
Druga postawa to mentalność nieskora do zmian. Czyli chcę dobrze wypaść w oczach innych, szukam aprobaty i poklasku, uważam, że zdolności i inteligencja są wrodzone.

Jak poznać, czy ktoś chce i lubi się uczyć?

Odpowiedź, która zapadła mi w pamięć jest następująca: "Jeśli płaczesz dwa razy z tego samego powodu, znaczy że się nie uczysz."

Wybór jednej z postaw ma ogromne przełożenie na mobilność i szukanie rozwiązań.
Jest to kolejne wyzwanie, bo to gdzie i z kim przystajesz, takim się stajesz. Nauka wymaga obecności w miejscach, gdzie jest transferowana. Nie chodzi mi tylko o wybór odpowiedniego szkolenia czy ulubionego bloga tudzież książki. Istotne jest również to, gdzie jadasz obiady w pracy i z kim rozmawiasz. Nie chodzi mi tylko o osoby z wewnątrz organizacji - to byłoby zbyt proste. Z kim spoza miejsca pracy rozmawiasz? Kogo nowego poznałeś? Gdzie ostatnio doznałeś olśnienia?
Biznes niestety wymaga "wyjścia na świat". Jakiś czas temu Bill Gates przyznał: "to, że Microsoft tak późno zaczął wykorzystywać biznesowy potencjał Internetu, to tylko dlatego, że mieści się w Seatlle a nie w Dolinie Krzemowej".

Dość o tym, gdyż następnym wyzwaniem jest brak czasu.

Za tym stwierdzeniem czai się piękna wymówka. Ona wspaniale brzmi, bo pozornie jest nie do obalenia. Ileż to razy, udowadniano mi, że nie da się zrobić danych czynności, gdyż to wymagałoby 26h doby.
To prawda. To w jaki sposób wykonywano dane prace, rzutowało na ich postrzeganie. W takim wypadku faktycznie jedynym sposobem na załatwienie wszystkich to zwiększenie nakładów czasowych. Nikt niestety nie bierze pod uwagę zmiany sposobu ich wykonania, czy też delegowania uprawnień w tym zakresie.

Objawieniem było dla mnie spotkanie ze skandynawską filozofią managerską.
W odróżnieniu od niej, w Polsce, za punkt honoru i szczyt umiejętności managerskich uznaje się sytuację, kiedy manager dumnie obwieszcza:
"Oni beze mnie by sobie nie poradzili, nie mogę wziąć nawet 2 tygodni urlopu bo już się telefony urywają. Stary, przedszkole, no nie da się wypocząć."
W szwedzkich firmach to jest nie do pomyślenia. Opisana sytuacja jest dla zarządu dowodem na to jak marne umiejętności zarządcze posiada taki manager. I jak wiele musi się nauczyć.
Bo co możemy zobaczyć, w tym jednym zdaniu?
- mikro zarządzanie (sterowanie ręczne),
- usuwanie inicjatyw oddolnych,
- gromadzenie procesów decyzyjnych w jednym miejscu,
- zatory lub dystorsje komunikacyjne,
- ubezwłasnowolnienie współpracowników,
- brak planu działania awaryjnego,
- brak planu sukcesji na stanowisku managerskim,
- marnotrawienie stanowiska zastępcy,
- itd. itp.

Dobry manager to taki, który organizuje pracę działu w taki sposób by sam był niezauważony. Ma być potrzebny w wymagających okolicznościach, ale nie może ich tworzyć.

Innym aspektem wymówki braku czasu jest nieumiejętność oddzielenia spraw pilnych od spraw ważnych. Dodatkowo, aby obniżyć stres związany z pracą, często managerowie rzucają się "do roboty". Klasykiem w branży finansowej jest opowieść o krótkiej przemowie motywacyjnej jednego z członków zarządu: "nie jeść, nie pić, za....lać". Jak w anegdocie:
Na budowie pracownik jeździ z pustymi taczkami tam i z powrotem. Kierownik w końcu go pyta: 
- Dlaczego jeździsz z pustymi taczkami? 
- Bo szefie tyle roboty, że nie mam czasu nawet załadować!

Czym to skutkuje, to każdy wie. Wyczerpanie, brak motywacji, praca "od urlopu, do urlopu", który to nie daje wytchnienia gdyż i wtedy jest się w pracy. Nakręcaniem tej spirali zajmują się i różni mówcy motywacyjni, którzy tworzą piękne hasła pod tytułem: "Sukces lubi aktywnych, działaj!"
Dodam do tego przypis: ...chyba, że robisz coś katastrofalnie źle. Przestań to robić!"  Rozmawiając ostatnio z managerami również pojawił się taki wątek. Fragment rozmowy był następujący:
"Nie wysyłamy ludzi na szkolenia bo nie ma rąk do pracy."
Ale oni nie sprzedają, bo nie potrafią.
No, ale są... usłyszałem w odpowiedzi.
Po raz kolejny sprawa pilna, wygrała ze sprawą ważną.
To, że za chwilę nie będzie wyniku, a ludzie będą tracili motywację, wzrośnie rotacja pracowników jest nie istotne.
To będzie później, dzisiaj obniżę sobie stres robiąc więcej...

Nieprzeparta chęć działania to bardzo kusząca perspektywa, ale brak czasu, nie zwalnia managera z myślenia.

Bo okazuje się, że cisza i refleksja ma nieprawdopodobne znaczenie dla rozwoju mózgu, nie tylko niemowlaka ale również człowieka dorosłego. Ciągłe bombardowanie się bodźcami prowadzi do utraty postrzegania rzeczy takimi, jakim są. 

"Nie muszę myśleć, muszę pracować". 

Wyzwaniem jest zatrzymać się będąc w trybie ciągłego biegu. Początkujący managerowie tego nie potrafią. Brak refleksji ich dobija, a w konsekwencji zabija. 

Innym wyzwaniem jest brak odwagi do działania, rozwoju, do stawiania sobie poprzeczki coraz wyżej.

Odwaga jest ważna, bo rozwój jej wymaga. Świetne rozwiązania lub choćby inne niż dotychczas stosowane są dziełem tych, którzy buntują się przeciw przeciętności. Oni ciągle zadają sobie pytanie: dlaczego miałbym się na to godzić? Tutaj kryje się odpowiedź, dlaczego sesje myślenia "out of the box" się nie udają. Bo ludzie się boją.
Ludzie muszą mieć przeświadczenie: "Prawdopodobnie potrafię lepiej niż jest teraz. Chcę spróbować inaczej, szybciej, sprawniej – nie wiem czy się uda, ale przetestuję!" Odwaga pomaga w innowacjach, ale jeśli jej nie ma – efektem jest kopiowanie istniejących rozwiązań, co sprawia, że stajemy się tacy jak inni – nie wyróżniamy się.

Michał Sadowski z Brand 24, wie jak się wyróżniać. Jest również odważny, a tego miałem okazję doświadczyć i posłuchać jego wystąpienia podczas niedawnego Customer Congress. Na pierwszy rzut oka niepozorny człowiek. Nawet podczas prelekcji. Jednak to, co robi na co dzień, uczy jak podchodzić do pojęcia elastyczności. Niesamowite jest to jak różny potrafi być w zależności od kontekstu sytuacyjnego. Wspominam o nim dlatego, że przymierza formy komunikacji jak marynarki, jeśli w jakiejś dobrze się czuje, zostawia, jeśli nie – wyrzuca, ale nigdy nie traci swojego charakteru. Wygląda na to, że okoliczności tworzą bohaterów.
Czy jest skutecznym managerem? Jeśli w pierwszych miesiącach 2016 roku, Brand24 potroił przychody z wersji zagranicznej, to śmiem twierdzić, że bardzo. To fantastyczny biznesowy przykład bycia kameleonem. 

Na koniec chciałbym przytoczyć ulubioną definicję managera.

Dyrektor ma sprawiać, żeby utalentowani pracownicy przechodzili samych siebie.
Do tego niewątpliwie potrzeba odwagi.

Dziękuję za uwagę.