"W pracy managera ważne są KPI. Albo ludzie. Nie jednak KPI. Jednak ludzie. Tak! Ludzie! Ale jak z nimi rozmawiać? Jak zwiększać ich kompetencje? Czego potrzebują a co jest im zbędne?"

Taki monolog wewnętrzny przeżywa prawie każdy z managerów pracujący w dzisiejszych czasach. Z jednej strony jest nacisk przełożonych na realizację strategicznych wyników zapisanych w budżecie, z drugiej strony należy realizować je dostępnymi zasobami, czyli podległymi pracownikami.

Marzeniem chyba każdego managera jest sytuacja w której praca do wykonania "sama się zrobi", gdyż ludzie "chwytają w lot". To miła perspektywa, a co najważniejsze jak najbardziej osiągalna.
Można osiągnąć taki stan rzeczy na kilka sposobów (nie wykluczających się, ile komplementarnych). Dzisiaj wezmę na tapet rozwój pracownika przez managera. Jak rozwijać jego kompetencje w sposób ciągły, zrównoważony i co najważniejsze trwały? Skąd będę wiedział, czego potrzebuje podopieczny? Kiedy i jakie bodźce do rozwoju podsuwać?

Z pomocą przychodzi koncepcja Blooma, nazywana Taksonomią Blooma. Po raz pierwszy zaprezentowana została w 1956 roku w publikacji "Taksonomia celów kształcenia, klasyfikacja celów edukacji, Podręcznik I: Sfera poznawcza". Niech nie zwiedzie czas publikacji. O słuszności koncepcji dowodzi jej jakość a nie data powstania.

Taksonomia Blooma składa się z trzech obszarów: sfera kognitywna, afektywna i psychomotoryczna.

Do skrzynki narzędziowej managera wystarczy włożyć pierwszą z nich, aby jakość pracy zarządczej znacząco wzrosła.

Warto znać część wspólną wszystkich trzech sfer. Każda z nich złożona jest z hierarchicznie ułożonych elementów – poziomów zaawansowania – od najprostszego do najbardziej złożonego. Aktywności związane z rozwojem i uczeniem się na wyższych poziomach są możliwe po zdobyciu właściwych kompetencji na niższych poziomach. Stąd można wysnuć wniosek o rosnącej trudności kolejnych poziomów. Krytycy Taksonomii Blooma kwestionują nie tyle istnienie różnych poziomów, ile ich ułożenie. Z punktu widzenia praktyki, rozważania te są nieistotne, dla osiągania celów kształcenia nie ma to większego znaczenia.
Zostały wyodrębnione następujące poziomy w sferze kognitywnej.

1. Wiedza – kategoria podstawowa, skupiająca się na umiejętności pamiętania i przywoływania z pamięci pojęć, faktów, terminologii, sposobów postępowania, metod i modeli.
Przykład: pracownik powinien znać i zapamiętać charakterystykę produktu, usługi, znać procedury zjawisk których jest częścią. Bezwzględny wymóg z punktu widzenia managerskiego. To mechaniczne powtórzenie kluczowej dla sprawy wiedzy (w pracy handlowca – produkt i jego charakterystyka).
Jak sprawdzić czy pracownik znajduje się na tym poziomie? Np.poprzez pytania: Jaka jest charakterystyka produktu? Jakie są zalety naszej usługi? Do sprawdzenia można wykorzystać typowy test wiedzy.

2. Rozumienie – to umiejętność wytłumaczenia i interpretacji znaczenia pojęć, porównywania i wnioskowania na bazie zapamiętanych informacji.
Przykład: pracownik powinien umieć porównać produkty z różnych kategorii.
Pytania: Porównaj produkt A z produktem B. Wymień przewagi naszej oferty nad ofertą konkurencji. Test zbudowany na zasadzie analizy komparatywnej.

3. Zastosowanie – koncentruje się na użyciu informacji, ich zastosowaniu do rozwiązania znanych problemów, poprzez wybór rozwiązania z zamkniętej listy.
Przykład: pracownik powinien umieć porównać zastosować produkt u typowego klienta, czyli przetransponować korzyści ogólne na korzyści konkretnego klienta
Pytania: Jakie rozwiązanie z naszej palety produktów zasugerowałbyś klientowi X? (charakterystyka). W jaki sposób może wykorzystać nasze zasoby typowy użytkownik? Narzędzie: test pisemny problemowy, wielokrotnego wyboru.

4. Analiza – wymaga umiejętności rozpoznania elementów składowych, powiązań i relacji między elementami jakiejś struktury, co prowadzi do wnioskowania i rozwiązywania problemów poprzez podanie własnej odpowiedzi.
Przykład: pracownik potrafi przeanalizować sytuację, ze wskazaniem przyczyn i potencjalnych skutków
Pytania: Jakie rozwiązanie z naszej palety produktów zasugerowałbyś klientowi X? (charakterystyka). W jaki sposób może wykorzystać nasze zasoby typowy użytkownik? Formą sprawdzenia jest scenka symulująca problem.

5. Synteza – to umiejętność dobrania i zestawienia elementów składowych w nową strukturę, pozwala na transformację wiedzy w nową informację, nowe odpowiedzi i unikalne rozwiązania dotychczasowych problemów.
Przykład: pracownik potrafi wskazać rozwiązania sytuacji klienta w sposób wykraczający poza wskazane procedury. Wykazuje analogie do sytuacji innych klientów. Korzysta z zasobów w sposób niestandardowy.
Pytania: Zaproponuj i przekształć istniejące warianty produktów w takie, które odpowiadają wymaganiom Klienta. Wskaż inne motywy zakupowe potencjalnych nabywców konkurencji które mogą ich skusić do skorzystania z Twojej oferty. Formą sprawdzenia jest pogłębiona analiza przypadków.

6. Ewaluacja – koncentruje się na ocenianiu i wartościowaniu informacji z uwagi na jakieś kryterium, czy cel, a także tworzenie własnych kryteriów oceny.
Przykład: pracownik potrafi ocenić słuszność wybranego wariantu postępowania
Pytania: Czy uważasz, że wybór produktu A przez klienta to było słuszne rozwiązanie? Co jeszcze mógłeś zrobić, by zaproponować inne rozwiązanie? Kto najwięcej skorzysta na tym rozwiązaniu? Odpowiedź uzasadnij.

Bez znajomości powyższego narzędzia, często dochodzi do nieporozumień na linii przełożony – kierownik. Wyraża się to w dialogu (wewnętrznym)
Manager - czemu on tego nie powiedział klientowi, że wystarczy tylko dopasować linię produktów do x a następnie może wykorzystać u nas y? Przecież każdy to wie!
Pracownik – czemu on się mnie czepia? Przecież klient nie chciał naszego rozwiązania bo mu do niczego nie pasuje...
W tej króciutkiej scence można zobaczyć niedopasowanie poziomów - manager sądzi, że handlowiec (w tym wypadku) operuje na poziomie co najmniej syntetycznym, a w rzeczywistości pracownik zatrzymał się na rozumieniu oferty produktowej.

Wykorzystanie przedstawionej taksonomii w pracy managera uwalnia od nadmiernych stresów. Dzięki niej można zaplanować ścieżkę adekwatnej pomocy podopiecznemu. Najpierw należy sprawdzić na jakim poziomie operuje dany pracownik, a następnie wypracować kolejne kroki jego rozwoju na bazie opisanych tutaj poziomów.

Jeśli chcesz opracować taki test dla Twojego przypadku, zapraszam do kontaktu.