 Nauki behawioralne opierają się na modelu, który w uproszczeniu wygląda tak: bodziec = reakcja.
Z tym raczej nie polemizuje się (w tym nurcie) i ma to racjonalne podstawy. Jest jakiś czynnik sprawczy działania, który wywołuje reakcję (bądź jej brak). Stąd prosty wniosek, że zmiana bodźca, uprawdopodobni zmianę reakcji. Oczywiście nie w każdym przypadku, bo bodziec może być nierozumiany, niezauważony, pominięty itp. Warto przyjrzeć się temu jak tę wiedzę powszechną zastosować w kontekście managerskim. Bierność czy naśladownictwo? W zasadzie, to co chciałem/am powiedzieć zostało już przytoczone wcześniej. Bez sensu, żebym się powtarzał/powtarzała. Nic nowego nie wymyślę. Koleżanka "ukradła" mi to co chciałam powiedzieć. Nie mam nic do dodania. Są takie momenty podczas szkolenia, w których dzieją się ważne sprawy, jednak nie zawsze ze świadomością ich istnienia dla uczestników. Może to być etap refleksji po ćwiczeniu lub moment na samym końcu szkolenia. Czas ten jest szczególnie ważny. Wysnuwanie wniosków "na gorąco" wspomaga zapamiętywanie, pozwala zachować strukturę, daje możliwość wykrycia luk w zrozumieniu wyłożonego tematu, bądź pomaga w wymyśleniu zastosowania nowej wiedzy. Dużą pokusą dla uczestników podczas podsumowania ćwiczeń jest czekanie na wnioski innych. Możliwy jest szereg przyczyn, dlaczego tak się dzieje. Od zwykłego zmęczenia, do niechęci zostania na sali, aż po niezgodę na treści szkolenia. Niezależnie jednak od tego, co jest powodem bierności, czy minimalizmu w wyciąganiu wniosków, nie należy bagatelizować tej sytuacji. Opisana sytuacja nie zdarza się tylko podczas szkolenia. Doświadczać jej można podczas zebrań, narad, czy podczas spotkań strategicznych. Tutaj potrzeba interwencji managerskiej. Challenge ... accepted Nawet jeśli zdanie, które chciał wypowiedzieć uczestnik padło wcześniej, zachęć do zwiększenia wysiłku i wymyślenia/zredefiniowania myśli. W praktyce okazuje się, że to samo zdanie ale wypowiedziane inaczej, rzuca nowe światło na zagadnienie. Często zmiana jednego małego wyrazu, potrafi zmienić spojrzenie na omawiany problem. Taka reakcja może przydać się nie tylko w pracy z podopiecznymi, ale również z przełożonymi. Na przykład w sytuacji, kiedy oczekujemy wsparcia co do nowego projektu, pytanie o opinię może zablokować inicjatywę. Badania przytaczane przez profesora Cialdiniego dowodzą, że gdy ktoś pyta o opinię, to respondent cofa się po to, aby dokładnie przemyśleć faktyczne zdanie o sprawie. Zamiana sformułowania: "Co o tym sądzisz" na "Jaką miałbyś dla mnie radę w kontekście XYZ" może sprawić, że rozmówca przybierze postawę bardziej nastawioną na współpracę i partnerstwo. Inne werbalne ujęcie sprawy pozwala również na zwiększenie efektywności osobistej. Po sugestii zmiany wyrażenia "nie miałem czasu" na "miałem inne priorytety", manager potrafił o wiele lepiej wskazać obszary do poprawy w zakresie zarządzania czasem własnym. Mała zmiana, duży efekt. Czy nie do tego dążymy?
0 Comments
 To, że feedback jest skutecznym narzędziem, tego nikt nie podważa. Ja również się nie ośmielam. Informacje zwrotne są niezbędne do osiągania poprawy wyników. Jednak, kiedy są źle przekazywane, obniżają poziom zaangażowania pracowników i ich wydajność.
"Rozpędzony człowiek nieomal wpadł na szklane drzwi. Z daleka wyglądało to tak, jakby miał ciskać gromem i razić piorunami dookoła. Szedł wyraźnie wzburzony i poddenerwowany. Gdyby można było usłyszeć jego myśli, zapewne brzmiały mniej więcej tak: Jak to? Jak oni mogli mnie tak skrzywdzić swoją opinią. To niesprawiedliwe! Oooo poczekajcie na moją kolej!" Tymczasem z poziomu 2 piętra, na wszystko przez szklane szyby patrzył szef HR. Tak sądziłem, że tak się to skończy, nie mieliśmy dość dobrze przygotowanego procesu ankiety 180. Nie przygotowaliśmy się dość dobrze..." Nie wszystko co słyszysz, jest informacją zwrotną Opinie innych są ważne. Dla niektórych bardzo ważne. Zresztą czemu sie tu dziwić, jeśli miarą sukcesu (w dzisiejszych czasach) jest ilość kliknięć, wejść, lików, udostępnień czy followersow. "Tu nie ma miejsce na feedback, tu należy się solidny o....ol" – tym stwierdzeniem, jeden z polskich executive managerów zapisał się na stałe w pamięci współpracowników. Tak, nie każdy komunikat jest feedbackiem Czym w takim razie jest informacja zwrotna? Pełni rolę typowo instruktażową, z konkretnym adresatem. Opiera się na milczącej akceptacji wobec nierównowagi pozycji. Często udzielany jest przez przełożonego, mentora, konsultanta czy bardziej doświadczonego pracownika. Ktoś "daje rady", "wskazuje obszary do poprawy", a druga osoba musi po prostu wysłuchać. Udzielający feedbacku musi wziąć odpowiedzialność za swoje stwierdzenia, inaczej staje się okazją do "wylania frustracji". Problemem są skojarzenia, które feedback budzi. Większość tego typu rozmów koncentruje się na podkreślaniu wad. Okresowe rozmowy na temat efektywności pracy koncentrują się na „lukach rozwojowych”, czy "obszarach poprawy wydajności", nawet jeśli ogólna ocena jest pozytywna. Nieśmiertelna technika "kanapki" dalej zbiera ponure żniwo. O tym, że jesteśmy bardzo wyczuleni na negatywne informacje, przekonują również badania naukowe czy cybernetyczne ujęcie ważności informacji w korelatorze. Nie dziwi zatem fakt, że większość menedżerów podchodzi do ocen jakości pracy tak samo, jak dzieci do jedzenia brokułów. Jest to szczególnie ciekawe, że choć bardziej pamiętamy krytykę, lepiej reagujemy na pochwały. Dlatego chciałbym zasugerować w jaki sposób można zareagować na krzywdzącą informację zwrotną. Po pierwsze: Załóż, że feedbacker (udzielający informacji zwrotnej – sformułowanie własne:)) ma dobre intencje i chce być pomocny. Po wtóre: Nie reaguj natychmiast. Warto powściągnąć emocje, nie wybuchać gniewem i odrzucać całej informacji zwrotnej. Nie myśleć wtedy o ripoście. Zachowaj maksymalny spokój i postawę pełną szacunku. Nic nie zyskasz, okazując gniew lub eskalując problem. Zaproponuj kolejne spotkanie, tak aby móc przyjść na nie przygotowany. Jeśli jest wartość w opinii, którą usłyszałeś, weź to do siebie, jeśli nie ma tam nic wartościowego (udzielony feedback jest efektem pomyłki) to wyjaśnij to na spokojnie. Jeśli to nie zadziała, przypomnij sobie brzytwe Hanlona. "Nigdy nie przypisuj złej woli temu, co można wystarczająco wyjaśnić głupotą."  Zrobiłeś podsumowanie tygodnia?
Słuchaj nie miałem czasu, jest mi wstyd, ale co poradzić. Dużo roboty, dużo się dzieje. Sajgon, masakra, wiesz jak jest. Oj tak, doskonale wiem, i wiem też, że dużo zapłacisz za brak czasu. Ogromnym wyzwaniem w pracy managerskiej jest wygospodarowanie czasu, na z pozoru błahe czynności. Wydają się być one nieistotne, ale są bardzo wysoko na liście najbardziej produktywnych działań. Mowa tutaj o czymś ważnym, jak np: zaplanowanie kolejnego tygodnia pracy, rzetelna ocena dotychczasowej pracy, normalizowanie pozytywnych zachowań, czy pogłębianie wiedzy. Szczególnie mało czasu managerowie poświęcają na refleksję cotygodniową. "Mięsień rośnie kiedy śpi" tak mawiają kulturyści. Wiedzą jak ważne jest odpoczywanie. Niestety dla managera czas ten jest przykry, gdyż kojarzy się m.in. z nieróbstwem (i co mam tak usiąść i o czym myśleć) bądź otwartymi pętlami (to jeszcze nie zrobione, i to, zapomniałem o tym, nie mam na to czasu!) Wszystko ma swój czas Manager, który nie zaniedbuje tego rytuału odnosi szereg korzyści. Chwila oddechu pozwala na złapanie innej perspektywy i oceny dotychczas podjętych wysiłków. Zaangażowanie się w tę czynność ma jeszcze inny aspekt, mianowicie odnawia zapasy cierpliwości i silnej woli. Wytrwałość (bądź jak kto woli) silna wola, jest jak mięsień. Potrafi się zmęczyć. Dlatego też należy dostarczać mu wytchnienia, gdyż bez cierpliwości w wytrwałości, nie potrafimy dostrzegać konsekwencji własnych działań. Optyka w służbie managera Na co dzień, większość managerów doskonale zdaje sobie sprawę z rzeczywistości, która go otacza. Niemniej jednak w sytuacjach wyczerpania, stresogennych łatwiej ulegają złudzeniom. I na przykładzie zjawisk optycznych, chciałbym pokazać co grozi wyczerpanemu managerowi. Wydaje się nam, że nie ma nic pewniejszego niż wiedza pochodząca z obserwacji "Widziałem na własne oczy!". Mamy wyobrażenie, że nasze oczy są jak aparat fotograficzny lub jak kamera wideo. Rejestrują wszystko, a informacje lądują w pełni przetworzone na dysku twardym. Niestety, choć to wspaniała wizja, niestety nie ma zbyt wiele wspólnego z rzeczywistością. Richard Gregory (jeden z czołowych badaczy problematyki złudzeń optycznych) stwierdza, że "spostrzeżenia to hipotezy". Umysł posiada mechanizm oszczędzający wysiłek, umożliwiający identyfikację obiektów na podstawie niekompletnych danych. Nie zawsze "sprawdzanie hipotez" przebiega bez błędów. W różnych sytuacjach nasze pragnienia, by coś zobaczyć są tak silne, że nie potrafimy dostrzec prawdziwego stanu rzeczy. Przykład? Efekt autokinetyczny. Patrząc w ciemnościach na nieruchome światełko, po upływie około 10 sekund zaczniemy dostrzegać jego pozorny ruch. Przyczyną jest mimowolny, niespieszny ruch oka. Widzimy mózgiem i to on nadaje znaczenie temu, co widzimy. Ciekawostką jest to, że gdy podczas tego eksperymentu, badacz uprzedzał badanego, że światełko będzie "pisało" słowa, to wielu badanych w pozornym ruchu widziało słowa mówiące o ich stanie psychiki. To spory problem, który często doskwiera managerom. Często starają się znaleźć wzorzec zachowania pracownika w przypadkowych obserwacjach. Bez rzetelnej dyscypliny w ocenie pracownika można ulec apofenii. W 1958 roku Klaus Conrad, niemiecki psychiatra w pracy dotyczącej schozofrenii po raz pierwszy użył tego terminu. Zjawisko polega na rozpoznawaniu różnych, konkretnych kształtów w miejscach, gdzie faktycznie nic nie ma. Innym złudzeniem jest efekt następczy ruchu. Sztandarowym przykładem jest efekt wodospadowy, który jest związany z postrzeganiem ruchu. Wywołać go można, wpatrując się przez długi czas w spadającą wodę, a następnie patrząc na nieruchomy przedmiot znajdujący się gdzieś obok. Powstaje wrażenie, jakby przedmiot przesuwał się do góry. Spowodowane jest to faktem, że obciążone mechanizmy nerwowe ulegają adaptacji i zmęczeniu, co w efekcie prowadzi do obniżenia ich wrażliwości na sygnały z zewnątrz. Detektory ruchu (w jednym kierunku) znajdują się w parze z detektorami ruchu przeciwnego i są one antagonistyczne. Kiedy działają jedne, to drugie są hamowane. Stąd wrażenie, że stojący przedmiot się porusza. Jakie skojarzenia z pracą managerską budzi? Może z sytuacją gdzie toleruje się pracownika "siejącego wiatr" ale nieproduktywnego? Na podobnej zasadzie dzała efekt następczy barw. Dwa przeciwstawne detektory stanowią receptory barw dopełniających się. Kiedy przez długi czas obserwujemy np. zieloną powierzchnię, receptory (czopki) stopniowo ulegają zmęczeniu i tracą zdolność do reagowania. Jeśli włączymy białe światło, to receptory barwy dopełniającej (czerwieni) będą reagowały normalnie, ale reakcja zmęczonych receptorów zieleni jest zahamowana. W efekcie białe światło będzie odbierane jako czerwone. Czyż nie temu ulegamy wpatrując się w jednego pracownika i jego wyniki a następnie "z marszu" oceniamy kolejnego? A czy manager jest tego świadomy? Jest jeszcze (co najmniej) jedno złudzenie optyczne, które warto przybliżyć. To efekt zanikania obrazu. Jest związany z zatrzymaniem ruchów oka. Kiedy oko przestaje się poruszać, receptory wzrokowe przestają reagować, a w efekcie braku sygnałów detektory przestają funkcjonować i obraz wzrokowy zanika. Jeśli wiemy, że oko podąża za ruchem a gdy ustanie, to wniosek (managerski) staje się prosty, tych których nie widać, nie ma. I tak wracamy do tej notatki. Odpoczywajcie drodzy managerowie! ...również przy lekturze "piórem po kartce" :) |
AutorZapewniam płynne przejście między bliżą a dalą biznesową. Archiwum
December 2020
Kategorie
All
|
RSS Feed
