To nazwa gry której przebieg mam wątpliwą przyjemność obserwować w różnych sytuacjach. Czy jest to w układzie manager (czasem zarząd) - pracownik, czy też klient - sprzedawca, czy też  w relacjach międzyludzkich, pojawia się ona zdradziecko i podstępnie. 

Zasady tej gry opisał Victor Sperandeo, w swojej książce Trader Vic. 
To opowieść o Joe. To bardzo dobry gracz w karty, który pewnego razu szukając partnerów do gry, znalazł się na farmie, gdzie właśnie trwała gra w Gamboni. Na stole w puli leżało 40 000 dolarów i Joe przyłączył się do gry. W pewnym momencie, gdy w ręku miał fulla z asów i dam, znacznie podwyższył stawkę. Farmer przy stole sprawdził i wyłożył trzy trefle i dwa kara bez większego znaczenia. Gdy zaczął zgarniać pieniądze Joe zaprotestował, wówczas farmer rewolwerem wskazał mu tabliczkę na jednej ze ścian lokalu "Trzy trefle i dwa kara tworzą Gamboni. Najwyższy układ kart w tym lokalu" 

Joe mimo wściekłości postanowił grać dalej, znając już zasady i niedługi czas potem otrzymał do ręki Gamboni. Postawił wszystko co miał. Farmer ponownie sprawdził pokazując sekwens kart. Gdy Joe zaczął zbierać pieniądze powtórnie powstrzymał go pokazując tabliczkę na innej ścianie "W tym lokalu w ciągu całego wieczoru dopuszczalny jest tylko jeden GAMBONI". 

Czy coś Ci to przypomina? 

Być może miałeś taką sytuację w życiu, gdzie ustalenia wstępne zmieniały się bez Twojej wiedzy? Ustaliłeś pewne fakty, a w dalszych rozmowach okazało się, że różnicie się w kwestii ich interpretacji? Ile razy musiałeś przełknąć gorycz porażki, gdyż rozmówca nie dopytywał, a Ty nie prostowałeś, w konsekwencji ta kwestia okazywała się być sprawą gardłową?

Często zdarza się tak w firmach. Zarząd czy managerowie nie potrafią (rzadziej wynika to z niechęci) komunikować zmian wprowadzanych w organizacji. Co powoduje prostą do przewidzenia reakcję. Odrzucenie, zniechęcenie, poczucie krzywdy.

W Gamboni uwielbiają grać klienci, to ich częsta praktyka negocjacyjna. 
"Ale to nie tak. Nie tego się spodziewałem, nie na to się umawialiśmy, co mi pan tutaj daje". 
Prawem klienta jest wybrzydzać, ale obowiązkiem handlowca jest nie ulegać presji.

Czy można wygrać w tę grę?

Pytaj, pytaj i jeszcze raz pytaj. Jeśli widzisz cień zawahania, pytaj, doprecyzowuj. Nie ma głupich pytań (choć sam znam co najmniej jedno). Wizja klienta/rozmówcy musi być zbieżna z rzeczywistością na ile tylko się da. W cywilizacji zachodniej, to nadawca komunikatu jest odpowiedzialny za jego rozumienie. To oznacza, że musisz być świadom obrazu jaki malujesz słowami. Bo co jest przyczyną rozczarowań? Kiedy oczekiwania rozminą się ze stanem faktycznym. 

Sprawdzaj zasady gry, czyli przeczytaj wszystkie tabliczki na ścianach. Dowiedz się kto je ustala. Jeśli się na nie nie godzisz, odchodź od stołu, im szybciej tym lepiej (efekt concorde), jeśli się zmieniają, miej się na baczności.
Zapisuj ustalenia, twórz podsumowania rozmów telefonicznych (mailowo i sporządzaj notatki z rozmów). Precyzuj ustalenia, nie idź na skróty myślowe. Daj możliwie jak najmniej miejsca na insynuacje, domyślenia. Trop ukryte założenia.

Czy to wyeliminuje sytuacje w których będziesz jak Joe?

Nie. Ale znacznie ograniczy ich występowanie.
Bądź na to gotowy, bo wszystko się zmienia. Ale pokazuj miejsca, w których ustąpiłeś w stosunku do pierwotnych ustaleń. Zawsze dąż do względnej równowagi w rozmowie.

Czy to jest łatwa strategia komunikacyjna? 

Oczywiście, że nie, ale daje mnóstwo korzyści. Spokój, jasność, klarowność w rozmowie czy szacunek rozmówcy to nie wszystkie z zalet stosowania tej metody komunikacji.
Być może obawiasz się tego, że zostaniesz odebrany jako człowiek niespełna rozumu. Wszak "mądrej głowie dość dwie słowie", przy czym zadawanie pytań nie oznacza intelektualnej niemocy. Inne przysłowie mówi: "Wiedzę rozmówcy poznać można po odpowiedziach, mądrość - po zadawanych pytaniach".

O pytaniach słów kilka, zapewne w kolejnych odsłonach "piórem po kartce". 
Zatem do przeczytania!

Czy dostrzegasz niewidzialne? 

Samochody zachwycają swoim wyglądem, osiągami. Jednak to co napędza supermaszyny, najczęściej jest zakryte przed oczami postronnych osób.  Takimi elementami w biznesie są tzw. "niewidzialni" pracownicy.
Termin ten oznacza, że wbrew dzisiejszej kulturze autopromocji, wyrabiania marki, permanentnego mierzenia sukcesu lajkami, twittami czy liczbą obserwujących, są osoby, którym nie zależy na popularności. Najważniejsza dla nich jest jakość wykonywanej pracy, a nie oddźwięk. To własnie Ci ludzie sprawiają, że organizacja się rozwija. Nie trąbią o swoich sukcesach wszem i wobec, niekoniecznie zajmują eksponowane stanowiska.

Przykładem może być operator kamery filmowej. Czy też tłumacz symultaniczny, albo redaktor naukowy. Kiedy ostatnio wykrzyknąłeś: "Ale wspaniałe światło" - podczas oglądania filmu lub też "Fantastycznie oddana myśl" czy "Niesamowite, ten artykuł jest fantastyczny, ktoś naprawdę solidnie przyłożył się do sprawdzenia faktów".

Zapewniam Cię, masz takie osoby w swoim zespole. Nie domagają się uporczywie uznania, ani zapłaty za nadgodziny. Co w takim razie ich charakteryzuje? Jakie są ich cechy, po których można ich zidentyfikować?

Są drobiazgowi, dociekliwi. Pytają, wchodzą w szczegóły, jeśli coś robią, to najlepiej jak potrafią. Zawsze kierują się dewizą "Prawdziwa wiedza, to znajomość przyczyn". Może to być irytujące dla przełożonych, ale jako manager, możesz być pewny, że powierzone zadanie zostanie rozłożone na czynniki pierwsze.

Drugą cechą jest ambiwalencja wobec popularności. Owszem, miło jest im usłyszeć pochwały. Ale nie pracują dla nich. Koncentrują się na osiąganiu osobistego mistrzostwa w dziedzinie, w której są osadzeni. Głównym motywatorem działania, jest dążenie do doskonałości.

Odpowiedzialność to ich znak rozpoznawczy. Nie unikają jej, nie paraliżuje ich poczynań. Często dźwigają największy ciężar biznesowy. Spajają osoby i czynności ze sobą. 

Być może, powoli staje się jasne, dlaczego „niewidzialni” stanowią wyzwanie dla menedżerów. Łatwo ich zaniedbać, a są bardzo ważni. Zwiększają jakość pracy współpracowników i wpływają na poprawę kultury organizacyjnej. Jednak sposoby na zatrzymanie ich w organizacji i dbanie o ich rozwój, nie są takie same jak w przypadku innych pracowników. 

Zazwyczaj kierownictwo poświęca im za mało uwagi, co nie dziwi, ponieważ tradycyjne sposoby oceniania pracowników odwołują się w dużym stopniu do parametrów i wskaźników ilościowych, a nie jakościowych. 

Manager powinien umieć ich odróżnić od reszty pracowników (nie każdy kto nie lubi rozgłosu, jest pełnym zapału profesjonalistą). Ważna w pracy kierowniczej jest odpowiedź, czy potrzebuje ich więcej czy mniej? (jeśli jestem szefem działu marketingu i sprzedaży - są to działy głośne, naturalne środowisko dla osób z wysokim poziomem autoprezentacji).
Jeśli potrzeba jest większej liczby tego typu pracowników, wzmacniaj te zachowania, które chcesz promować. Być może powinieneś rozważyć modyfikację kultury firmy, lub systemem płac. Wszak dla ludzi w świetle jupiterów, sława jest formą wynagrodzenia!
Zachowuj obiektywizm w ocenie dokonań pracowników. Nie identyfikuj efektywności z wynikiem. Upewnij się, że znasz możliwie szeroki kontekst. Myśl elastycznie, gdyż pracowników można przesuwać między działami. Broń się przed chodzeniem na skróty w ocenie.

Jednak przede wszystkim, umożliwiaj takim pracownikom rozwijanie ich warsztatu. Skoro ich motywem przewodnim działania jest dążenie do doskonałości, ułatwiaj im osiągnięcie tego celu. 

Reasumując: zarządzanie pracownikami niewidzialnymi, opiera się zapewnieniu odpowiednich warunków do rozwoju. Ale, żeby to zrobić, trzeba ich dostrzegać.

Tylko tyle, i aż tyle.

* humblebrag - ang. przechwalać się skromnie