Ichi! Ni! San! Shi! Go! Roku! Nana! Hachi! Kyu! Jyu!
Okrzyki dobiegały zza dużych drzwi sali gimnastycznej. Karol uśmiechnął się, bo choć nie znał karate, to już słyszał te słowa. Z przyjemnością patrzył jak jego syn angażuje się w ćwiczenia. Postać małego człowieczka ubranego w za duże kimono była na swój sposób rozczulająca. Jednak zacięcie na twarzy chłopca ujawniało jego ogromną determinację. Chce by traktować go poważnie, to świetnie! - pomyślał Karol. Wtem rozległa się po sali krótka seria poleceń od Senseia, na którą to, grupa młodych karateków zareagowała natychmiast. Chodzą jak w zegarku! Żeby mnie się tak słuchał - mruknął z zazdrością Karol. Usłyszał na korytarzu znajome słowa, zastrzygł uszami jak wyżeł. Czy to może być prawda? No fakt, jest w sumie w obrębie oddziaływania kultury japońskiej. Ale czy na pewno to usłyszał? Wtem fala dźwiękowa dotarła do jego uszu jeszcze raz, a herce grały w jego uszach harce. SHU HA RI – taka jest droga młodego karateki. To nasza dewiza i tak nazywamy ścieżkę, którą ma podążać. Tymi słowami, inny Sensei tłumaczył rodzicom plany wobec ich dziecka. Teraz już wszystko stało się jasne jak słońce. Że też nie skojarzyłem tego od razu! Karol mimo luk w kojarzeniu faktów, wydawał się być zadowolony... Kim był Karol? Z czym mu się to skojarzyło? Karol był dobrze obeznany z praktykami szczupłego zarządzania. Więc zostawmy Karola na sali gimnastycznej, i rzućmy światło na to zagadnienie. Lean management to metodologia i zbiór narzędzi służących do usuwania z procesów tych czynności, które nie przynoszą wartości dodanej. Jednym z narzędzi jest właśnie SHU-HA-RI (obok GENCHI GEMBUTSU, KAIZEN, JIDOKA, itd. ) Tajemnicze Shu-Ha-Ri to zaczerpnięte z kultury japońskiej trzy poziomy doświadczenia. Znane głównie ze wschodnich sztuk walki np. aikido czy karate. Trzy poziomy wtajemniczenia, pozwalają uczniowi doświadczyć stopniowej, systematycznej nauki, skutecznej w eliminowaniu błędów. To w dużej mierze odpowiedź na bolączki opisane w poprzednim wpisie. SHU Pierwszy etap nauki, który opisać można jako przyswojenie, zachowanie, pielęgnacja. Uczeń skupia się na opanowaniu podstawowych technik i reakcji. W tym czasie, ważna jest lojalność i zaufanie wobec swojego nauczyciela. Często pierwszy etap tłumaczy się jako "ochrona przed porażką". W nauczaniu SHU kładzie się duży nacisk na to, by materiał został przyswojony z największą dokładnością, bez żadnych zmian. Nie jest ważne, dlaczego uczeń robi to co robi. Ma skupić się na działaniu, nawet jeśli tego nie rozumie. Przykładem filmowym jest słynna scena z nowej wersji Karate Kida (podnoszenie i zrzucanie kurtki) albo w starej wersji woskowanie samochodu i malowanie płotu. Rady jakie są udzielane w tym czasie, często wydają się być niezrozumiałe, jednak wraz z kolejnymi ćwiczeniami przychodzi do ucznia pewność i opanowanie. "Żeby kopnąć szybko, musisz stać stabilnie, żeby stać stabilnie musisz kopnąć szybko" kto nie spróbował wymachu nogą, nie zrozumie tej rady. Perfekcja w podstawach, na to kładzie się nacisk. Jak groźne to może być dla przeciwnika, potwierdził Bruce Lee który powiedział "nie boję się tego kto zna 1000 kopnięć, tylko obawiam się tego, co ćwiczył jedno kopnięcie 1000 razy". SHU w biznesie? Często spotkać można podejście lekceważące co do podstaw, co skutkuje ponaglaniem, niecierpliwością. Przez brak cierpliwości managerowie tracą z oczu to co najważniejsze i efektywność biznesowa się oddala. (no, kiedy poznam te zaawansowane techniki sprzedaży? Powiedz mi jak ich zmienić, najlepiej już? Jak do nich mówić, żeby od jutra sprzedawali więcej?) Na poziomie Shu okazuje się, że do osiągnięcia celu wystarcza jedno właściwe rozwiązanie, stąd też wymóg lojalności wobec nauczyciela i posłuszeństwo. Jednak ambitni managerowie, "wierzgają", a jak się tym zmęczą, to następnie pilnie słuchają. W przypadku braku zaufania w relacji trener - uczeń, skonfundowany manager miesza różne techniki, co wprowadza chaos w jego działania. "Pomotywuję ich trochę celami, wezmę trochę charyzmy od Jobsa, przyjrzę się Bransonowi, mam miejsce na szczyptę mądrości z książek Tracego, została mi jeszcze minuta to i Blanchard się zmieści, voila, musi się udać!" A potem złość, rozgoryczenie i stwierdzenie "wszystkie te techniki to jakaś bujda i ściema! ... nie umieją zarządzać to książki piszą" Według tradycji to nauczyciel decyduje o tym kiedy uczeń może zakończyć ten etap i przejść na kolejny poziom. HA Termin ten można przetłumaczyć jako zrywać, rozrywać, łamać, kruszyć, niszczyć, gwałcić, przechodzić, otwierać, wybuchać. To dynamiczny etap i oparty jest o negowanie i zaprzeczanie. W tej fazie ważne jest by odnaleźć siebie i zrozumieć sens technik nauczonych na poprzednim etapie. Otwierają się nowe możliwości, jednak by z nich skorzystać należy zmienić sposób patrzenia. Ciągle stosuje się metody poznane wcześniej, jednak zachodzić ma tutaj proces refleksji. Uczeń wybiera to co mu odpowiada, pozbywa się bagażu zbędnych nawyków, niepasujących do niego odruchów. Na tym etapie uczeń eksperymentuje, jest gotowy na samodzielną analizę przypadku, tak aby w przyszłości samodzielnie rozwijać i budować nowe kompetencje. Pracuje samodzielnie, jest jednak sprawdzany i korygowany przez nauczyciela. Wiele osób właśnie wtedy rezygnuje bo nie widzi potrzeby pójścia dalej. Dzieje się tak z powodu lęku przed utratą, brakiem elastyczności czy chęci do wzięcia odpowiedzialności Trzeba zrezygnować z wcześniejszych przyzwyczajeń, nawyków. W tym kontekście należy rozumieć HA jako łamanie, kruszenie, zrywanie. RI Ostatni etap, w którym uczeń staje się mistrzem, uwalnia się od tradycji, przechodzi poza granice. Następuje „wolność tworzenia”. Uczeń ma taką biegłość w wykonywaniu czynności, że działa intuicyjnie. Nie zastanawia się nad tym jaką technikę zastosować. Może je twórczo doskonalić na bieżąco. To czas na wykuwanie stylu. Dopiero tutaj możliwe jest całkowite uwolnienie od standardów i podstaw bo powstaje miejsce na niekonwencjonalność, która dzięki zdobytej wcześniej wiedzy i doświadczeniu ma znakomite szanse na powodzenie. Na tym poziomie uczeń musi posiadać wszystkie wymagane umiejętności techniczne, wiedzę i doświadczenie, jak również mieć dojrzałą osobowość. Nie jest on zależny od zewnętrznej pomocy czy przewodnictwa, zależy on tylko od własnego, ciągłego poszukiwania. Co z tym wszystkim ma wspólnego manager? Częstym założeniem managerów jest to, że członkowie zespołu i oni sami są co najmniej na poziomie Ha. Brak autorefleksji, i braku przetestowania faktycznych umiejętności skutkuje nieadekwatnymi działaniami rozwojowymi. Przyjrzyjmy się przykładowi SHU HA RI wybranej umiejętności managerskiej Obszar prowadzenia zebrań: Na etapie SHU – manager nauczył się prowadzenie spotkań cyklicznych według schematu – przygotowanie – omówienie – delegowanie zadań po spotkaniu. Kontroluje przebieg każdej części spotkania, skupia się na "czasowaniu" poszczególnych etapów narady. "mam tylko 30 minut, jak ja to wszystko zmieszczę, dobra, to 10 minut, omawiam to co było w zeszłym tygodniu, 10 minut, to co mamy zrobić, 5 minut rozdanie zadań, ostatnie 5 minut pytania od ludzi" Podczas HA – Zastanawia się, co chce osiągnąć na poszczególnym etapie spotkania z ludźmi. Dobiera techniki spośród poznanych i testuje je poprzez zamianę kolejności, dobór innych technik przy tym samym temacie spotkania, Inaczej planuje, łamie reguły i omawia wyniki z mentorem. "mam 30 minut, po co jest to spotkanie? jakie trzy najważniejsze rzeczy mają zapamiętać? 5 minut wstęp, 20 minut rozmowa, 5 minut podsumowanie" Na etapie RI – przygląda się procesowi reakcji pracowników na proponowane treści, modyfikuje przebieg spotkania według własnej dynamiki osobowości. Odchodzi od gotowych stwierdzeń managerskich, w stronę własnych koncepcji. Świadomie tworzy schemat spotkania w zależności od bieżących potrzeb. "ok, zaplanowałem spotkanie, ale jest rzecz kardynalna do naprawienia, mogę poświęcić czas na uzupełnienie braków w podstawach wiedzowych bo inaczej błędy będą się kumulowały" Czy ta metoda nie jest zbyt czasochłonna? To bardzo skuteczna metoda działania. Czas i tak minie, a umiejętności pozostaną. Wiem, że nie jest to podejście atrakcyjne w czasach wymagań szybkiego efektu, żądania natychmiastowej poprawy. Jak mawiał nauczyciel muzyki: "szybciej się nauczysz, grając wolno". Dokładnie tak jest w tym przypadku. Należy pamiętać, że manager ma rozwiązywać problemy SYSTEMOWE w kompleksowy sposób, i tego uczy to podejście. Ile muszę z nią pracować? Jest to droga dojścia do mistrzostwa. Można potraktować to jak dietę. A jak jest z dietą? Trzeba ją stosować całe życie. Jednak przestaje być męcząca i wyczerpująca, wtedy gdy staje się naszym sposobem odżywiania. Jest to dobry przykład: na początku diety ludzie skupiają się na przepisach (nie rozumiejąc ich), potem z nimi eksperymentują, na końcu tworzą własne wariacje. A co z innymi obszarami? Czy tylko managerowie mogą skorzystać z SHU HA RI? Pracowałem indywidualnie nie tylko z managerami ale również z całą rzeszą handlowców. Stosowałem właśnie tę metodę przy planowaniu ich ścieżek rozwoju. Efekt tych działań jest szalenie budujący. A jakie Ty widzisz zastosowanie SHU HA RI? Dziękuję za uwagę
4 Comments
Dzisiaj kolej na to, by przybliżyć kolejne wyzwania (poprzedni wpis tutaj), stojące na drodze do stworzenia organizacji uczącej się. Chciałbym by termin ten "organizacja ..." nie był synonimem firmy. Każda nawet najmniejsza część dowolnego przedsiębiorstwa może zostać zorganizowana w taki sposób, aby uczyć się i rozwijać. "Przecież nie trzeba się uczyć!", zakrzyknie niejeden z Waszych pracowników. Tak, w PBG, BOMI, DSS, ALMIE też tak mówili...
O tym, że firmy przyzwyczaiły się do swoich modeli biznesowych nie trzeba nikogo przekonywać. Strach jaki wywołały "firmy softwarowe" pokazują stosunek biznesów do dynamiki rynku. Obawy co do zmian, można spotkać na każdym szczeblu organizacyjnym. Ludzie okopują się w nawykach nie zdając sobie z nich sprawy. W sposób jaskrawy widzę to na szkoleniach, czy to produktowych czy sprzedażowych. "sprzedaję po swojemu" "z klientem rozmawia się inaczej" "nie chcę żadnych sztywnych ram, (standardów) bo każdy jest inny..." "nie da się z nim rozmawiać w taki sposób" "ludzie chcą tanio", "mamy za drogie produkty" itd. itp. Gdybym za każde tego typu usłyszane zdanie dostawał dolara, to byłbym milionerem (dolarowym:)). Zdaję sobie sprawę z tego, że mówią o tym ze 100% przekonaniem. Ba, byłbym gotów uwierzyć, że tak jest. Niestety, jest to podobne do postanowień noworocznych, a doskonale wiem dlaczego są niedotrzymywane. Dlatego też odpowiadam: "Tak, to prawda, scenki są sztuczne. Ale jeśli w tych spokojnych warunkach nie jesteś w stanie wznieść się na wyżyny umiejętności, to czy będziesz potrafił zrobić to w oddziale/salonie/z klientem, mając w świadomości poziom wykonania planu?" Padają oczywiście gorące zapewnienia, że "oczywiście", jednak już pobieżna weryfikacja ujawnia brutalną prawdę. Sformułowanie będę robił "po swojemu" oznacza "ciągle tak samo". Coaching on the job jest trudnym procesem, gdyż pierwsze 2-3 spotkania to budowanie wizerunku handlowca w oczach trenera, zamiast wytężonej pracy nad lukami rozwojowymi. Managerze – pilnuj się. Jeśli usłyszysz zapewnienia o indywidualnym podejściu do klienta, sprawdź to na co najmniej dziesięciu rozmowach handlowych. Stawiam dolary przeciwko orzechom, że już po trzeciej rozmowie zobaczysz standard sprzedaży. I jestem przekonany, że nie zadowoli Cię ten poziom. Okaże się, że Ci, którzy tak gorąco zapewniali o indywidualnym podejściu do każdego klienta, zaczynają rozmowy tak samo, badają w taki sam sposób potrzeby (bądź nie badają), sprzedają dziwnie tak samo podobne zestawy produktów, finalizują transakcje na podejrzanie jednorodnej bazie klientów (poznasz to po narzekaniu, że zbyt mała ilość klientów jest na rynku). Wierz mi, będziesz potrafił zaproponować lepszy model rozmowy. Każdy cień pokazuje kierunek światła dlatego właściwe poznanie czyhających zagrożeń, dać może podpowiedź do tego jak sobie z nimi radzić. Kolejnym wyzwaniem, które należy opisać w kontekście głównego tematu tego wpisu to sztywne ludzkie podejście (postawa). Najczęściej na wskutek wcześniejszych doświadczeń ludzie prezentują postawy zastygłe. Na czym to dokładnie polega i jak je zbadać, wytłumaczę przy najbliżej okazji. Jest to temat na dłuższy wpis, gdyż będzie dotykał stylów odpowiedzi na pytanie "DLACZEGO". W tej notatce nakreślę jednak zarys problemu: to dylemat dychotomiczny nastawienia do zmian. Pierwszy wariant jest wtedy, kiedy prezentuję postawę aktywną, pro-rozwojową. Co oznacza, że "chcę więcej, skupiam się na działaniu, poszukuję nowych rozwiązań, mniej interesuje mnie to jak wypadnę, a bardziej na ile potrafię wykorzystać daną umiejętność". Druga postawa to mentalność nieskora do zmian. Czyli chcę dobrze wypaść w oczach innych, szukam aprobaty i poklasku, uważam, że zdolności i inteligencja są wrodzone. Jak poznać, czy ktoś chce i lubi się uczyć? Odpowiedź, która zapadła mi w pamięć jest następująca: "Jeśli płaczesz dwa razy z tego samego powodu, znaczy że się nie uczysz." Wybór jednej z postaw ma ogromne przełożenie na mobilność i szukanie rozwiązań. Jest to kolejne wyzwanie, bo to gdzie i z kim przystajesz, takim się stajesz. Nauka wymaga obecności w miejscach, gdzie jest transferowana. Nie chodzi mi tylko o wybór odpowiedniego szkolenia czy ulubionego bloga tudzież książki. Istotne jest również to, gdzie jadasz obiady w pracy i z kim rozmawiasz. Nie chodzi mi tylko o osoby z wewnątrz organizacji - to byłoby zbyt proste. Z kim spoza miejsca pracy rozmawiasz? Kogo nowego poznałeś? Gdzie ostatnio doznałeś olśnienia? Biznes niestety wymaga "wyjścia na świat". Jakiś czas temu Bill Gates przyznał: "to, że Microsoft tak późno zaczął wykorzystywać biznesowy potencjał Internetu, to tylko dlatego, że mieści się w Seatlle a nie w Dolinie Krzemowej". Dość o tym, gdyż następnym wyzwaniem jest brak czasu. Za tym stwierdzeniem czai się piękna wymówka. Ona wspaniale brzmi, bo pozornie jest nie do obalenia. Ileż to razy, udowadniano mi, że nie da się zrobić danych czynności, gdyż to wymagałoby 26h doby. To prawda. To w jaki sposób wykonywano dane prace, rzutowało na ich postrzeganie. W takim wypadku faktycznie jedynym sposobem na załatwienie wszystkich to zwiększenie nakładów czasowych. Nikt niestety nie bierze pod uwagę zmiany sposobu ich wykonania, czy też delegowania uprawnień w tym zakresie. Objawieniem było dla mnie spotkanie ze skandynawską filozofią managerską. W odróżnieniu od niej, w Polsce, za punkt honoru i szczyt umiejętności managerskich uznaje się sytuację, kiedy manager dumnie obwieszcza: "Oni beze mnie by sobie nie poradzili, nie mogę wziąć nawet 2 tygodni urlopu bo już się telefony urywają. Stary, przedszkole, no nie da się wypocząć." W szwedzkich firmach to jest nie do pomyślenia. Opisana sytuacja jest dla zarządu dowodem na to jak marne umiejętności zarządcze posiada taki manager. I jak wiele musi się nauczyć. Bo co możemy zobaczyć, w tym jednym zdaniu? - mikro zarządzanie (sterowanie ręczne), - usuwanie inicjatyw oddolnych, - gromadzenie procesów decyzyjnych w jednym miejscu, - zatory lub dystorsje komunikacyjne, - ubezwłasnowolnienie współpracowników, - brak planu działania awaryjnego, - brak planu sukcesji na stanowisku managerskim, - marnotrawienie stanowiska zastępcy, - itd. itp. Dobry manager to taki, który organizuje pracę działu w taki sposób by sam był niezauważony. Ma być potrzebny w wymagających okolicznościach, ale nie może ich tworzyć. Innym aspektem wymówki braku czasu jest nieumiejętność oddzielenia spraw pilnych od spraw ważnych. Dodatkowo, aby obniżyć stres związany z pracą, często managerowie rzucają się "do roboty". Klasykiem w branży finansowej jest opowieść o krótkiej przemowie motywacyjnej jednego z członków zarządu: "nie jeść, nie pić, za....lać". Jak w anegdocie: Na budowie pracownik jeździ z pustymi taczkami tam i z powrotem. Kierownik w końcu go pyta: - Dlaczego jeździsz z pustymi taczkami? - Bo szefie tyle roboty, że nie mam czasu nawet załadować! Czym to skutkuje, to każdy wie. Wyczerpanie, brak motywacji, praca "od urlopu, do urlopu", który to nie daje wytchnienia gdyż i wtedy jest się w pracy. Nakręcaniem tej spirali zajmują się i różni mówcy motywacyjni, którzy tworzą piękne hasła pod tytułem: "Sukces lubi aktywnych, działaj!" Dodam do tego przypis: ...chyba, że robisz coś katastrofalnie źle. Przestań to robić!" Rozmawiając ostatnio z managerami również pojawił się taki wątek. Fragment rozmowy był następujący: "Nie wysyłamy ludzi na szkolenia bo nie ma rąk do pracy." Ale oni nie sprzedają, bo nie potrafią. No, ale są... usłyszałem w odpowiedzi. Po raz kolejny sprawa pilna, wygrała ze sprawą ważną. To, że za chwilę nie będzie wyniku, a ludzie będą tracili motywację, wzrośnie rotacja pracowników jest nie istotne. To będzie później, dzisiaj obniżę sobie stres robiąc więcej... Nieprzeparta chęć działania to bardzo kusząca perspektywa, ale brak czasu, nie zwalnia managera z myślenia. Bo okazuje się, że cisza i refleksja ma nieprawdopodobne znaczenie dla rozwoju mózgu, nie tylko niemowlaka ale również człowieka dorosłego. Ciągłe bombardowanie się bodźcami prowadzi do utraty postrzegania rzeczy takimi, jakim są. "Nie muszę myśleć, muszę pracować". Wyzwaniem jest zatrzymać się będąc w trybie ciągłego biegu. Początkujący managerowie tego nie potrafią. Brak refleksji ich dobija, a w konsekwencji zabija. Innym wyzwaniem jest brak odwagi do działania, rozwoju, do stawiania sobie poprzeczki coraz wyżej. Odwaga jest ważna, bo rozwój jej wymaga. Świetne rozwiązania lub choćby inne niż dotychczas stosowane są dziełem tych, którzy buntują się przeciw przeciętności. Oni ciągle zadają sobie pytanie: dlaczego miałbym się na to godzić? Tutaj kryje się odpowiedź, dlaczego sesje myślenia "out of the box" się nie udają. Bo ludzie się boją. Ludzie muszą mieć przeświadczenie: "Prawdopodobnie potrafię lepiej niż jest teraz. Chcę spróbować inaczej, szybciej, sprawniej – nie wiem czy się uda, ale przetestuję!" Odwaga pomaga w innowacjach, ale jeśli jej nie ma – efektem jest kopiowanie istniejących rozwiązań, co sprawia, że stajemy się tacy jak inni – nie wyróżniamy się. Michał Sadowski z Brand 24, wie jak się wyróżniać. Jest również odważny, a tego miałem okazję doświadczyć i posłuchać jego wystąpienia podczas niedawnego Customer Congress. Na pierwszy rzut oka niepozorny człowiek. Nawet podczas prelekcji. Jednak to, co robi na co dzień, uczy jak podchodzić do pojęcia elastyczności. Niesamowite jest to jak różny potrafi być w zależności od kontekstu sytuacyjnego. Wspominam o nim dlatego, że przymierza formy komunikacji jak marynarki, jeśli w jakiejś dobrze się czuje, zostawia, jeśli nie – wyrzuca, ale nigdy nie traci swojego charakteru. Wygląda na to, że okoliczności tworzą bohaterów. Czy jest skutecznym managerem? Jeśli w pierwszych miesiącach 2016 roku, Brand24 potroił przychody z wersji zagranicznej, to śmiem twierdzić, że bardzo. To fantastyczny biznesowy przykład bycia kameleonem. Na koniec chciałbym przytoczyć ulubioną definicję managera. Dyrektor ma sprawiać, żeby utalentowani pracownicy przechodzili samych siebie. Do tego niewątpliwie potrzeba odwagi. Dziękuję za uwagę. Szybko się uczę - odpowiedziała rezolutnie Paulina.
Dobrze – mruknął pod nosem rekruter. Po chwili zadał kolejne pytanie: Z jakiej nowej umiejętności, jaką nabyła Pani w poprzedniej pracy, jest Pani szczególnie dumna? ... z tego, że nauczyłam się radzić z trudnymi sytuacjami - odpowiedziała zdradzając swoje przygotowanie. Czy może Pani podać jakiś przykład sytuacji, w której wykorzystała Pani właśnie te umiejętności? Odpowiedź kandydatki wyraźnie zainteresowała managera. Trudno mi teraz tak z głowy coś powiedzieć... Niech Pani spróbuje, zachęcam. Jestem taka zestresowana, nic sobie nie przypominam. Rozumiem, dziękuję Pani za rozmowę, zadzwonimy - odrzekł rozmówca Ale jak to? To bez sensu, zadaje mi pan takie pytania a teraz mnie Pan zbywa, dlaczego? Bo się Pani nie nauczyła... Chyba nie ma częściej przywoływanej umiejętności na rozmowach kwalifikacyjnych jak właśnie szybkość przyswajania wiedzy i adaptacji do nowego środowiska. To dobrze, bo właśnie tej postawy się szuka najczęściej. Rzadko jednak się ją znajduje. Wiele firm, zwłaszcza z zakresu obsługi klienta, ma własną wizję modelowego zachowania na rekrutowanym stanowisku, więc umiejętność zapominania (tak, to nie pomyłka) i szybkiego uczenia się jest zestawem umiejętności ze wszech miar pożądanym. Ma to znaczenie również na poziomie organizacyjnym. P. Senge w klasycznym już dziele "Piąta dyscyplina" definiuje organizację uczącą się jako zdolną do uczenia się, adaptującą się do zmiennych warunków funkcjonowania. Stan ten osiąga się poprzez otwartość pracowników na nowe idee i trendy oraz stałe doskonalenie się pracowników. Organizacja inicjuje i wspiera te działania i sama ciągle się przekształca. Są takie zespoły czy organizacje, które nauczyły się działać w ten sposób. Dość już przywoływania firmy Apple, więc zakreślę działania przedsiębiorstwa znanego z podwórka krajowego. Rynek wówczas, kiedy firma wchodziła na rynek polski, był zdominowany przez walkę cenową. Komunikaty tego przedsiębiorstwa również akcentowały tenże aspekt swojej oferty. Ich hasłem reklamowym było, że jest tani. Ta obietnica wraz z jej realizacją sprawiła, że marka przyjęła się i wypracowała sobie pewną renomę. W momencie gdy rynek zrobił zwrot w stronę wyższych cen, komunikat zmienił się w "... mądry wybór" to również trafiło na podatny grunt, gdyż konsumenci w tamtym czasie chcieli manifestować swoją tożsamość przez nabywanie pewnych rzeczy. Ta skłonność nie zmieniła się również i w obecnym czasie, więc firma kontynuuje wątek wysyłając komunikat w rynek: "... skoro nie widać różnicy, to po co przepłacać". Na zachodzie to dość popularne by ciągle monitorować rynek i dostosowywać przekaz. To uwiarygadnia firmę, bo dba o zmieniające się potrzeby, bądź kreuje nowe. Cała paleta działań wspomnianego przedsiębiorstwa pokazuje, że zespół Lidla faktycznie czuje rynek - nie tylko konsumenta jak również pracownika. Nie zaniedbują employer brandingu, który stoi na wysokim poziomie. To wszystko wskazuje na to, że firma potrafi wykorzystać naukę jaką wyciągają z obserwacji rzeczywistości. Ich receptory są dobrze skalibrowane - tak zapewne pomyślałby cybernetyk. Na przeciwległym biegunie znajduje się mnóstwo firm (np Blackberry, Atari, RadioShack, Atlantis, itd. ), chciałbym ku przestrodze przytoczyć historię Eastman Kodak. To pionier produkcji sprzętu fotograficznego i filmowego, który przez swoją krótkowzroczność musiał mocno przemodelować swoją działalność. Firma założona w 1888 roku, przeżyła upokarzającą procedurę upadłościową. Na rynku dalej funkcjonuje, ale to już nie ten sam byt gospodarczy. Nowojorski sąd ogłosił, że Kodak nie zbankrutuje. Zostanie zrestrukturyzowany i skupi się na technologiach druku dla korporacyjnych klientów, zainwestuje w rozwijanie technologii dotykowych ekranów i wciąż będzie wytwarzać materiały na potrzeby przemysłu filmowego. Reszta biznesu nie zostanie kontynuowana. Co pokonało legendę fotografii? Paradoksalnie coś, co bezwarunkowo przyjmuje się jako dobrą monetę w biznesie: upór, determinacja i wytrwałość. Tyle, że był to wysiłek bezrefleksyjny. Otóż głównym źródłem przychodów tej firmy była produkcja i sprzedaż filmów do aparatów fotograficznych i filmowych. Rynek aparatów cyfrowych zaskoczył ich swoją dynamiką, a korporacja bez ludzi zdolnych do nauki, musiała upaść. Los potrafi być okrutny, bo to Eastman Kodak jako pierwszy (w 1975 roku) wyprodukował aparat cyfrowy... Nieudane wdrożenie, brak umiejętności wyciągania nauki z porażek jak i sukcesów były początkiem końca tej korporacji. Dla uważnego obserwatora rynku polskiego, analogie do firmy z czarodziejem arturiańskim w nazwie nasuwają się same. I przez wzgląd na próby jej reanimacji, pominę nazwę tego przedsiębiorstwa. Jaka jest rola managera w omawianej roli? Czyli, co należy do działań managerskich na średnim szczeblu zarządzania w kontekście rozwijania organizacji uczącej się? Jakość kadry managerskiej średniego szczebla, jak wielokrotnie pisałem, jest szalenie istotna dla każdej organizacji. Zbierają oni informacje od kluczowych interesariuszy, spotykają się z dostawcami, klientami oraz wiedzą jaki jest stan morale współpracowników. Jeśli potrafią, mogą identyfikować ofertę firmy w ramach rynku, czy jest ona atrakcyjna, bądź czy rynek dojrzał do innowacyjnych propozycji. Zarządzający na tym poziomie powinien umieć dostrzegać zmiany i głośno o nich mówić, by zapobiec ewentualnej katastrofie. Skoro taką mają rolę, to czy się z niej wywiązują? Terror optymizmu i pozytywnego myślenia, ogarnął cały biznesowy świat. Co może nie dziwi, ale wywołuje konsternację. By prowadzić biznes trzeba mieć pierwiastek nonszalancji i bezczelnej wręcz pewności siebie ("uda mi się" w USA ma brzmienie: I`m the best, f...k the rest). Jednak zbyt często mylony jest z życzeniowym podejściem, co często można zobaczyć przy konstruowaniu planów sprzedażowych. Mało logiki i wyliczeń, najczęściej usłyszeć można "dali radę 3 mln, dadzą i 6 mln". O ile samo wróżenie z fusów, bądź trzymanie kciuków za dział handlowy nie jest niczym złym, o tyle konstruowanie systemów wynagrodzeń opartych na takich planach pełen jest wypaczeń i błędów. Notatka ta nie jest miejscem na polemikę na temat, jak konstruować systemy wynagrodzeń, niemniej przykład Wells Fargo jest dobitny. Bank zwolnił tysiące pracowników za zakładanie kont bankowych i kart kredytowych bez zgody klientów. Znana z wyśrubowanych wyników sprzedaży i nieetycznych praktyk cross-sellingowych instytucja, pociągnęła do odpowiedzialności swoich doradców. Regulator rynku bankowego w Stanach Zjednoczonych poinformował, że w banku założono ponad 2 miliony kont i kart kredytowych na nazwiska klientów, ale bez ich zgody i autoryzacji. Proceder trwał od 2011 roku, co pozwoliło pracownikom realizować zbyt wysokie wymagania, co do sprzedaży produktów i usług bankowych – donosi portal CNN Money. Carrie Tolstedt, która miała być odpowiedzialna za doprowadzenie do kontrowersyjnych praktyk w Wells Fargo, odeszła zakładając "złoty spadochron". Cele sprzedażowe, jakie nakładała na pracowników, poskutkowały największą karą w historii, nałożoną przez Consumer Financial Protection Bureau – Wells Fargo zapłaci 185 milionów dolarów. Do tego bank musi doliczyć 5 milionów dolarów zadośćuczynienia dla oszukanych klientów. Nie byłoby afery gdyby nie zbyt wysokie plany sprzedażowe, które co słabszych etycznie bankierów doprowadzały do moralnie nagannych praktyk. Czy jest to tylko amerykański koloryt? Niestety nie, i nad Wisłą mieliśmy podobne przykłady, choćby słynne spisywanie danych z nagrobków przy zapisywaniu do OFE, a o nowszych nie warto wspominać, bo jeszcze o nich przeczytamy. Świat nie jest idealny i jest na to wiele dowodów, więc poprzestanę na wymienionych powyżej. Przykłady te, dość dobrze ilustrują wagę procesu uczenia się na poziomie organizacyjnym. W skali mikro, wyodrębnić można kilka wyzwań jakie stoją przed managerem, chcącym zbudować zespół uczący się. Pierwszym z nich, jest nadmierne zaufanie do sprawdzonych wzorców działania. Ludzie czują się bezpieczni robiąc to, co potrafią i co robili do tej pory. To niestety usypia czujność i zniechęca do nauki. Najmniej skutecznym nauczycielem świata jest sukces. To potwierdzają w przypływie szczerości managerowie wszystkich szczebli: "owszem, wykonałem założony plan, ale jak ja to zrobiłem, nie wiem". Miło, że świadomość tego faktu dociera, szkoda, że nie na tyle, by zmotywować do poznania tzw. czynników sukcesu. Z ręką na sercu (tu pytanie do czytelników) warto odpowiedzieć sobie na pytania: Jak często analizujesz miesiące w których wykonałeś plan??A jak często porównywałeś odpowiedzi na to pytanie na przestrzeni kwartału, półrocza, czy roku? "Tłuste koty nie polują" to powiedzenie nie wzięło się znikąd. Dlatego też, wskazówką na powyższe wyzwanie niech będzie myśl, żeby każde działanie w ostatecznym rozrachunku finalnie wzbudzało głęboką refleksję. O innych wyzwaniach, a następnie sposobach radzenia sobie z nimi traktować będą kolejne notatki w tej serii. Zapraszam do lektury. Autentyczność stała się w biznesie największym atutem. Zewsząd dobiegają głosy zachwytu. „Popatrzcie na J. Bezosa – jest taki prawdziwy! A Steve Jobs? Co z tego, że był apodyktyczny, był skuteczny. Już taki był i koniec. No wiesz taki charakter, no ale można mu to wybaczyć. Zobacz, gdzie teraz jest Apple!”
Niestety uproszczone pojmowanie autentyczności może utrudniać rozwój i ograniczać w sposób istotny działania managerskie. Bo czym ona jest? Pierwsza z brzegu definicja pokazuje skalę problemu: Autentyczność to wierność samemu sobie. Pięć słów a ileż niejasności. Pytania jakie się nasuwają to choćby: Któremu sobie mam być wierny? Czy znam siebie? Jakie są moje atuty jak i słabości? Jakie wnioski wyciągałem po swoich sukcesach i porażkach? Robiłem to? Jakie jest moje doświadczenie? Czy ono mnie wspiera czy ogranicza? W życiu pełnimy wiele ról społecznych. Czasem jesteśmy mężami/żonami, kiedy indziej pracownikami/pracodawcami a w innych sytuacjach sąsiadami czy członkami lokalnej społeczności. Kiedy ja to ja? Lub …który ja, to ja? Wydawałoby się, że to zwykły kryzys tożsamości, jaki przechodzi co drugi student na 2 roku studiów. Jednak sprawa ma głębsze znaczenie, bo w zależności od sytuacji nasze zachowania mogą znacznie się różnić. To bardzo ważne stwierdzenie przydatne w obcowaniu z ludźmi, bo „ludzie oceniają innych po zachowaniu, a siebie po intencjach”. Wydarzenia z ostatniego czasu jeszcze bardziej spotęgowały moje wątpliwości w zakresie autentyczności. Od dawna miałem dość wyraźny pogląd na temat skutecznego „przenoszenia” kompetencji między różnymi obszarami. Przykładem może być moda na bieganie. Managerowie są przekonani, że skoro kończą maraton, to tak samo wytrwali i skuteczni będą w biznesie i zarządzaniu. Ujmując sprawę krócej, sądzą, że „to jakie masz mięśnie czworogłowe ud przekłada się na jakość zarządzania zespołem”. Ma, ale nie aż tak istotne znaczenie jak chcieliby tego zaangażowani w sport managerowie. To dość jasny przykład na myślenie „życzeniowe”. Jest ono dość powszechne. Jakiś czas temu brałem udział w konferencji. Pewien moduł prowadziła była dziennikarka, dziś trenerka. Była przekonana, że skoro ma wieloletnie doświadczenie w wystąpieniach publicznych to i z prelekcją na temat „Jak funkcjonuje mózg” sobie poradzi. Niestety, na sali było 150 osób znających temat bardzo dobrze i całe szczęście każdy z nich odznaczał się sporą kulturą osobistą. Prelekcja była klapą, co przyznała sama prowadząca na koniec wykładu ("mimo, że byłam 20 lat dziennikarką, dzisiaj stres mnie zjadł"). I to był błąd, bo mówienie prawdy (szczerość) nie zwalnia z odpowiedzialności z wyboru formy jaką się wybiera w komunikacji. Czy takie myślenie może przydarzyć się w pracy managerskiej? Ciekawym przypadkiem jest Marek. Do niedawna kierownik oddziału jednego z banków. Kiedy awansował na kierownika mikroregionu liczba podległych pracowników znacznie zwiększyła się. Zaczytany w literaturze poradnikowej (managerskiej) nastawiony był na niczym skrępowaną współpracę. "Taki mój styl" – myślał. Skoro tak, i czuję, że wyzwanie mnie odrobinę przerasta, powiem o tym ludziom, na pewno to docenią.” Jak pomyślał, tak i zrobił. Podczas pierwszego spotkania zaczął: Cieszę się z tego, że zostałem kierownikiem mikroregionu. To duża zmiana i lekko mnie stresuje, dlatego potrzebuję waszej pomocy i na nią liczę… Potem było jeszcze gorzej. Nietrudno się domyślać, że ta forma przekazania szczerości, którą sobie cenił Marek, przyniosła skutek kompletnie odmienny od tego jakiego się spodziewał. Jego wiarygodność mocno się obniżyła, bo w trudnych czasach, ludzie oczekiwali pewnego siebie przywódcy. Co innego, gdyby kultura organizacji była nastawiona na współpracę i wzajemne wspieranie. Wtedy takie rozpoczęcie mogłoby być dobrze odebrane. Czy to oznacza, że zachęcam czytelników do budowania managerskiego alter ego? Zdecydowanie NIE. Jeśli ktoś czuje się jak oszust w nowo przyjmowanych rolach, to chciałbym go uspokoić. Przeciwstawianie się naturalnym predyspozycjom, może wywołać opór. Dlatego często przywołuje się autentyczność jako coś naturalnego. To może być wymówka by nie poszerzać swojej strefy komfortu, ani nie podejmować nowych wyzwań. Stwierdzenie, że "ja taki nie jestem" może oznaczać to, że brak śmiałości czy odwagi do eksperymentowania z wyzwaniem. Zasłanianie się tożsamością nie rozwiązuje problemu, więc warto pamiętać, że ta jest ciągle w budowie. Kolejne wydarzenia i sytuacje, jak I nowe umiejętności sprawiają, że budujemy coraz to nowe poglądy, rewidujemy stare i ewoluujemy jako ludzie. Refleksja sprawia, że dzięki doświadczeniu zmieniamy swoje przeświadczenia a to przekładać się na zachowanie. Dlatego też zachęcam do uważności, bo to uznanie faktu, że przyszłość jest dziełem teraźniejszości. Co to wszystko znaczy? Że zdefiniowanie autentyczności jako pełnej przejrzystości wobec współpracowników jest zbyt dużym uproszczeniem. Bycie fair nie wymaga ujawnienia WSZYSTKICH przemyśleń oraz odczuć. Te będą się wielokrotnie zmieniały a taka chwila słabości może skutkować utratą wiarygodności i skuteczności. To zagrożenie szczególnie dotyczy młodych managerów, którzy jeszcze nie udowodnili swojej wartości i nie zapracowali na zaufanie podopiecznych. W jakim innym obszarze, kurczowe trzymanie się definicji autentyczności może sprawić problem? Informacja zwrotna to duża część pracy managerskiej. Można sobie wyobrazić managera, który bez wahania udziela (lub przyjmuje) feedback mając w głowie: „Bądź sobą” i jest w następującej sytuacji: a) jest wybuchowy, b) ma „zły dzień”, c) ma niską sprawność werbalizowania myśli, d) jest ostatni tydzień miesiąca i goni plan, e) jest zbyt spokojny, f) etc. Czytając same opisy można wyczuć grozę sytuacji. Co czuje współpracownik takiego managera? Zdecydowanie filtrowanie szumów jest bardzo istotną umiejętnością managerską. Odcięcie się od negatywnych skutków zewnętrznych sytuacji jest sprawą kluczowej wagi. Bezrefleksyjne przyjęcie zawołania „Bądź sobą” ma jeszcze (co najmniej jeden) negatywny skutek. Utrwala stary sposób myślenia i nie zachęca do rozwoju i szukania nowych rozwiązań. Ale ja taki nie jestem Tego nie da się zrobić Nie da się być bardziej efektywnym Ci ludzie się nie zmienią! Musiałbym ich wszystkich wywalić i zatrudnić nowych Etc... Wspólnym mianownikiem powyższych twierdzeń jest statyczny obraz własnej osoby. Często manager widzi tylko jedno. Uwielbia zmiany, ale tylko kiedy mają zmieniać się inni a nie on sam. Dlatego tak bardzo podobało mi się to, o czym opowiadał członek zarządu Grupy Żywiec S.A. pan Andrzej Borczyk. W tej organizacji wierzą, że liderzy wnoszą różnice do zespołów, pomagają transoformować postawy pracownicze. W jaki sposób managerowie w Żywcu S.A. stają się przywódcami? Rozwijają swoje umiejętności w ramach wewnętrznego programu rozwojowego którego głównym przesłaniem jest zdanie: Aby manager mógł zrozumieć innych, najpierw musi poznać siebie. Do czego Państwa gorąco zachęcam na łamach niniejszego bloga. Ps. Już wkrótce zamieszczę narzędzia przydatne do określenia istotnych aspektów własnej osoby, więc zapraszam do odwiedzin i uważnego czytania.:) |
AutorZapewniam płynne przejście między bliżą a dalą biznesową. Archiwum
December 2020
Kategorie
All
|