Budowanie organizacji uczącej się - wyzwania managera

Szybko się uczę - odpowiedziała rezolutnie Paulina.
Dobrze – mruknął pod nosem rekruter. Po chwili zadał kolejne pytanie:
Z jakiej nowej umiejętności, jaką nabyła Pani w poprzedniej pracy, jest Pani szczególnie dumna?
... z tego, że nauczyłam się radzić z trudnymi sytuacjami - odpowiedziała zdradzając swoje przygotowanie.
Czy może Pani podać jakiś przykład sytuacji, w której wykorzystała Pani właśnie te umiejętności? Odpowiedź kandydatki wyraźnie zainteresowała managera.
Trudno mi teraz tak z głowy coś powiedzieć... ​
Niech Pani spróbuje, zachęcam.
Jestem taka zestresowana, nic sobie nie przypominam.
Rozumiem, dziękuję Pani za rozmowę, zadzwonimy - odrzekł rozmówca
Ale jak to? To bez sensu, zadaje mi pan takie pytania a teraz mnie Pan zbywa, dlaczego?
Bo się Pani nie nauczyła...

Chyba nie ma częściej przywoływanej umiejętności na rozmowach kwalifikacyjnych jak właśnie szybkość przyswajania wiedzy i adaptacji do nowego środowiska. To dobrze, bo właśnie tej postawy się szuka najczęściej. Rzadko jednak się ją znajduje. Wiele firm, zwłaszcza z zakresu obsługi klienta, ma własną wizję modelowego zachowania na rekrutowanym stanowisku, więc umiejętność zapominania (tak, to nie pomyłka) i szybkiego uczenia się jest zestawem umiejętności ze wszech miar pożądanym.
Ma to znaczenie również na poziomie organizacyjnym. P. Senge w klasycznym już dziele "Piąta dyscyplina" definiuje organizację uczącą się jako zdolną do uczenia się, adaptującą się do zmiennych warunków funkcjonowania. Stan ten osiąga się poprzez otwartość pracowników na nowe idee i trendy oraz stałe doskonalenie się pracowników. Organizacja inicjuje i wspiera te działania i sama ciągle się przekształca.

Są takie zespoły czy organizacje, które nauczyły się działać w ten sposób. Dość już przywoływania firmy Apple, więc zakreślę działania przedsiębiorstwa znanego z podwórka krajowego.

Rynek wówczas, kiedy firma wchodziła na rynek polski, był zdominowany przez walkę cenową. Komunikaty tego przedsiębiorstwa również akcentowały tenże aspekt swojej oferty. Ich hasłem reklamowym było, że jest tani. Ta obietnica wraz z jej realizacją sprawiła, że marka przyjęła się i wypracowała sobie pewną renomę. W momencie gdy rynek zrobił zwrot w stronę wyższych cen, komunikat zmienił się w "... mądry wybór" to również trafiło na podatny grunt, gdyż konsumenci w tamtym czasie chcieli manifestować swoją tożsamość przez nabywanie pewnych rzeczy. Ta skłonność nie zmieniła się również i w obecnym czasie, więc firma kontynuuje wątek wysyłając komunikat w rynek: "... skoro nie widać różnicy, to po co przepłacać". Na zachodzie to dość popularne by ciągle monitorować rynek i dostosowywać przekaz. To uwiarygadnia firmę, bo dba o zmieniające się potrzeby, bądź kreuje nowe. Cała paleta działań wspomnianego przedsiębiorstwa pokazuje, że zespół Lidla faktycznie czuje rynek - nie tylko konsumenta jak również pracownika. Nie zaniedbują employer brandingu, który stoi na wysokim poziomie. To wszystko wskazuje na to, że firma potrafi wykorzystać naukę jaką wyciągają z obserwacji rzeczywistości. Ich receptory są dobrze skalibrowane - tak zapewne pomyślałby cybernetyk.

Na przeciwległym biegunie znajduje się mnóstwo firm (np Blackberry, Atari, RadioShack, Atlantis, itd. ), chciałbym ku przestrodze przytoczyć historię Eastman Kodak. To pionier produkcji sprzętu fotograficznego i filmowego, który przez swoją krótkowzroczność musiał mocno przemodelować swoją działalność. Firma założona w 1888 roku, przeżyła upokarzającą procedurę upadłościową. Na rynku dalej funkcjonuje, ale to już nie ten sam byt gospodarczy. Nowojorski sąd ogłosił, że Kodak nie zbankrutuje. Zostanie zrestrukturyzowany i skupi się na technologiach druku dla korporacyjnych klientów, zainwestuje w rozwijanie technologii dotykowych ekranów i wciąż będzie wytwarzać materiały na potrzeby przemysłu filmowego. Reszta biznesu nie zostanie kontynuowana.
Co pokonało legendę fotografii? Paradoksalnie coś, co bezwarunkowo przyjmuje się jako dobrą monetę w biznesie: upór, determinacja i wytrwałość. Tyle, że był to wysiłek bezrefleksyjny. Otóż głównym źródłem przychodów tej firmy była produkcja i sprzedaż filmów do aparatów fotograficznych i filmowych. Rynek aparatów cyfrowych zaskoczył ich swoją dynamiką, a korporacja bez ludzi zdolnych do nauki, musiała upaść. Los potrafi być okrutny, bo to Eastman Kodak jako pierwszy (w 1975 roku) wyprodukował aparat cyfrowy... Nieudane wdrożenie, brak umiejętności wyciągania nauki z porażek jak i sukcesów były początkiem końca tej korporacji.
Dla uważnego obserwatora rynku polskiego, analogie do firmy z czarodziejem arturiańskim w nazwie nasuwają się same. I przez wzgląd na próby jej reanimacji, pominę nazwę tego przedsiębiorstwa.

Jaka jest rola managera w omawianej roli? Czyli, co należy do działań managerskich na średnim szczeblu zarządzania w kontekście rozwijania organizacji uczącej się?

Jakość kadry managerskiej średniego szczebla, jak wielokrotnie pisałem, jest szalenie istotna dla każdej organizacji. Zbierają oni informacje od kluczowych interesariuszy, spotykają się z dostawcami, klientami oraz wiedzą jaki jest stan morale współpracowników. Jeśli potrafią, mogą identyfikować ofertę firmy w ramach rynku, czy jest ona atrakcyjna, bądź czy rynek dojrzał do innowacyjnych propozycji. Zarządzający na tym poziomie powinien umieć dostrzegać zmiany i głośno o nich mówić, by zapobiec ewentualnej katastrofie.

Skoro taką mają rolę, to czy się z niej wywiązują?

Terror optymizmu i pozytywnego myślenia, ogarnął cały biznesowy świat. Co może nie dziwi, ale wywołuje konsternację. By prowadzić biznes trzeba mieć pierwiastek nonszalancji i bezczelnej wręcz pewności siebie ("uda mi się"  w USA ma brzmienie: I`m the best, f...k the rest). Jednak zbyt często mylony jest z życzeniowym podejściem, co często można zobaczyć przy konstruowaniu planów sprzedażowych. Mało logiki i wyliczeń, najczęściej usłyszeć można "dali radę 3 mln, dadzą i 6 mln". O ile samo wróżenie z fusów, bądź trzymanie kciuków za dział handlowy nie jest niczym złym, o tyle konstruowanie systemów wynagrodzeń opartych na takich planach pełen jest wypaczeń i błędów.

Notatka ta nie jest miejscem na polemikę na temat, jak konstruować systemy wynagrodzeń, niemniej przykład Wells Fargo jest dobitny. Bank zwolnił tysiące pracowników za zakładanie kont bankowych i kart kredytowych bez zgody klientów. Znana z wyśrubowanych wyników sprzedaży i nieetycznych praktyk cross-sellingowych instytucja, pociągnęła do odpowiedzialności swoich doradców. Regulator rynku bankowego w Stanach Zjednoczonych poinformował, że w banku założono ponad 2 miliony kont i kart kredytowych na nazwiska klientów, ale bez ich zgody i autoryzacji. Proceder trwał od 2011 roku, co pozwoliło pracownikom realizować zbyt wysokie wymagania, co do sprzedaży produktów i usług bankowych – donosi portal CNN Money. Carrie Tolstedt, która miała być odpowiedzialna za doprowadzenie do kontrowersyjnych praktyk w Wells Fargo, odeszła zakładając "złoty spadochron". Cele sprzedażowe, jakie nakładała na pracowników, poskutkowały największą karą w historii, nałożoną przez Consumer Financial Protection Bureau – Wells Fargo zapłaci 185 milionów dolarów. Do tego bank musi doliczyć 5 milionów dolarów zadośćuczynienia dla oszukanych klientów. Nie byłoby afery gdyby nie zbyt wysokie plany sprzedażowe, które co słabszych etycznie bankierów doprowadzały do moralnie nagannych praktyk. Czy jest to tylko amerykański koloryt? Niestety nie, i nad Wisłą mieliśmy podobne przykłady, choćby słynne spisywanie danych z nagrobków przy zapisywaniu do OFE, a o nowszych nie warto wspominać, bo jeszcze o nich przeczytamy.

Świat nie jest idealny i jest na to wiele dowodów, więc poprzestanę na wymienionych powyżej. Przykłady te, dość dobrze ilustrują wagę procesu uczenia się na poziomie organizacyjnym. W skali mikro, wyodrębnić można kilka wyzwań jakie stoją przed managerem, chcącym zbudować zespół uczący się. Pierwszym z nich, jest nadmierne zaufanie do sprawdzonych wzorców działania. Ludzie czują się bezpieczni robiąc to, co potrafią i co robili do tej pory. To niestety usypia czujność i zniechęca do nauki. Najmniej skutecznym nauczycielem świata jest sukces. To potwierdzają w przypływie szczerości managerowie wszystkich szczebli:  "owszem, wykonałem założony plan, ale jak ja to zrobiłem, nie wiem". Miło, że świadomość tego faktu dociera, szkoda, że nie na tyle, by zmotywować do poznania tzw. czynników sukcesu. Z ręką na sercu (tu pytanie do czytelników) warto odpowiedzieć sobie na pytania: Jak często analizujesz miesiące w których wykonałeś plan??A jak często porównywałeś odpowiedzi na to pytanie na przestrzeni kwartału, półrocza, czy roku?

"Tłuste koty nie polują" to powiedzenie nie wzięło się znikąd. Dlatego też, wskazówką na powyższe wyzwanie niech będzie myśl, żeby każde działanie w ostatecznym rozrachunku finalnie wzbudzało głęboką refleksję.

O innych wyzwaniach, a następnie sposobach radzenia sobie z nimi traktować będą kolejne notatki w tej serii.
Zapraszam do lektury.