Piramida nienawiści

​Wziąłem na warsztat trudny temat. Jest on złożony z natury rzeczy, a jeszcze bardziej komplikuje go sytuacja społeczno-gospodarczo-polityczna w Polsce. Sądzę, że dzisiejszy wpis, jest praktyczny na wielu płaszczyznach, nie tylko w sferze zawodowej. Zapraszam do lektury!

W pracy managerskiej, szczególnie przydatna jest wiedza na temat sprzężenia zwrotnego. Najczęściej poruszanym zagadnieniem w tym obszarze jest udzielanie informacji zwrotnej (tzw. feedback). Jednak bez obaw, pewnie nie jesteście głodni więc obejdzie się dzisiaj bez kanapki😊.

Definicja sprzężenia zwrotnego (cyt za Wikipedia), mówi o tym, że jest to oddziaływanie sygnałów stanu końcowego (wyjściowego) procesu, systemu lub układu, na jego sygnały referencyjne (wejściowe). Polega na otrzymywaniu przez układ informacji o własnym działaniu (o wartości wyjściowej). Ponieważ matematycznym, jednoznacznym opisem bloku gałęzi zwrotnej jest transmitancja, to informacja ta może być modyfikowana przez transmitancję bloku gałęzi zwrotnej.

Trudno jest przebrnąć przez takie sformułowania, więc przełożę te słowa z polskiego na „nasze”. Między systemami (np. takimi jak ludzie), które oddziałują na siebie, wytwarza się pewnego rodzaju więź. Określa się ją mianem sprzężenia. 

W sytuacji, w którym jeden system oddziałuje na drugi, mówimy o sprzężeniu prostym. Znamy to z powiedzenia: „Mówił dziad do obrazu, a obraz ni razu”. Czyli ktoś oddziałuje na kogoś/coś, co nie ma szansy zareagować. Jak dobrze widać, taka sytuacja rzadko ma miejsce w praktyce zarządzania.
Między ludźmi istnieje sprzężenie zwrotne, gdy dwa systemy oddziałują na siebie wzajemnie.
​
Obydwie sytuacje ilustruje poniższy rysunek:

Z lewej strony sprzężenie proste, z prawej strony sprzężenie zwrotne. Źródło: oprac. własne.

Jest to jasne i klarowne dla każdego. Jednak wnioski jakie płyną z tych spostrzeżeń są następujące:
Jeśli w sprzężeniu zwrotnym, A działa na B – to B również swoją reakcją oddziałuje na A.

Wszyscy znamy konsekwencje takiej relacji. W taki oto najprostszy sposób można opisać sensowność wysiłku, jaki wkłada się w wywołanie „pierwszego wrażenia”. Jest ono ważne, ale nie stygmatyzujące (tj. da się zmienić ludzkie postrzeganie na przedmiot czy osobę) jednak mocno wpływa na relacje międzyludzkie.

Wnioski:

1. Nie spiesz się na rozmowach rekrutacyjnych – poznaj kogoś dobrze, być może siedzi przed Tobą „mistrz pierwszego kontaktu”.
2. Jest tylko jeden moment na kształtowanie przez nas postrzegania naszej osoby, to ten pierwszy z następnych! Podejdź, przywitaj się, uśmiechnij.
3. Pamiętaj o tym również przy innych okazjach, rozmowa okresowa? Przejmij inicjatywę i nadaj ton sytuacji.

Jeśli wprowadzimy konwencje terminologiczne: S – bodziec, R – reakcja, r - reaktywność (a Czytelnik jeszcze nie zasnął), to możemy ze wzoru r=S/R; wyprowadzić nawet i 10 twierdzeń dotyczących systemów sprzężonych!

Krótka przerwa wyjaśniająca powyższy wzór: reaktywność – czyli to jaki kto jest wrażliwy na bodźce zależne jest od dwóch czynników – tego jaki impuls dostanie, i w jaki sposób na niego zareaguje. Jako, że komunikacja się zapętla, kolejne reakcje będą zależały od reaktywności rozmówcy.
Pytanie sprawdzające jest następujące: jaką reaktywność miałby Tadeusz: „jego to byle co zdenerwuje”, a jaką Teresa „nic jej nie wyprowadzi z równowagi”?

Oczywiście, choleryczny Tadeusz ma wysoką reaktywność, a spokojna Teresa charakteryzuje się niską wartością tego wskaźnika. Parametr ten nie jest cechą ludzkiego charakteru, lecz zachowania i jest sytuacyjny. Znajomość reaktywności partnerów w komunikacji daje możliwość przewidzenia tego jak dalej potoczy się rozmowa.

Wnioski kolejne:

1. Sprawdź, jak ludzie reagują na Twoje bodźce
2. Umiejętnie stosuj narzędzia komunikacyjne
3. Jeśli spotkałeś się z zaskakującą reakcją rozmówcy, sprawdź na ile był to efekt bodźca czy jego reaktywności. To może być cenna wskazówka na przyszłość.
4. Reaktywność nie jest ani dobra ani zła. Po prostu jest.

Podsumowując: ludzkie zachowania zależne są od zachowania innych i własnej reakcji na nie. Jeśli uznamy ten fakt, jasnym staną się dla nas wzajemne obwinianie partnerów. Bardzo często osoby biorą pod uwagę tylko jeden czynnik, pomijając drugi (np. w kłótni jedna z osób uważa, „że to wina drugiej strony, bo to on/ona zaczął/a”). Jest to o tyle interesujące, że jest to sprzeczne z powyższymi ustaleniami. Nie można jednocześnie twierdzić, że ludzkie zachowanie jest zależne od reaktywności człowieka, i jednocześnie nie zależy. Powiedzenie, które dobrze ilustruje tę sytuację to: „ludzie oceniają innych po zachowaniu, a siebie po intencjach”.
​
W życiu managera z taką sytuacją można się spotkać, kiedy pracownik tłumaczy swoją postawę, jako wymuszoną i wylicza wszystkie przykrości jakie go spotkały ze strony firmy, uważając swoją postawę jako całkowicie uzasadnioną („za takie pieniądze, to chcecie innego zaangażowania? Ja się nie spóźniłem, zresztą i co z tego, wszyscy się spóźniają”).

Innym przykładem tego skrzywienia jest, kiedy np. dział handlowy osiąga zamierzone wyniki, wtedy manager stwierdza, że to jego zasługa, w momencie odwrócenia się wyniku, obwinia podwładnych za ten stan rzeczy („nie chce się wam? Jak premii nie będzie, to zaraz się Wam zachce”).

Powyższe wywody nie wyczerpują tematu przekształceń wzoru głównego. Tymczasem chciałbym przejść do klasyfikacji sprzężenia zwrotnego i skupić się na wyjaśnieniu jednego z nich.

Możemy wyróżnić dwa rodzaje:
Sprzężenie zwrotne dodatnie i ujemne. Reakcje dwóch systemów, które zawsze wzrastają lub zawsze maleją, zaliczane są do zbioru dodatnich. A gdy przebieg reakcji ma charakter na przemian dodatni i ujemny to nazywamy go wtedy sprzężeniem ujemnym.
Ilustracja poniżej, może okazać się pomocna w określeniu przebiegu reaktywności dodatniej, zwłaszcza, że opisana zostanie tylko ta. Na rysunku wprowadzono również i inne terminy, sądzę, że przykłady najlepiej oddadzą ich znaczenie.

Źródło: oprac. własne za: Mazur M. Cybernetyka i charakter

1. Sprzężenie dodatnie rozbieżne (czerwona linia) – to takie kiedy iloczyn reaktywności dwóch systemów jest > 1. To tyle tytułem opisu matematycznego. W życiu możemy spotkać się z taką sytuacją kiedy np.: kierownik jest zmęczony i prosi o wykonanie zadania, pracownik jest rozdrażniony i odmawia wykonania zadania w sposób wskazany przez managera, to rozsierdza kierownika, który przesuwa go do innych cięższych zadań, pracownik sabotuje pracę itd. itp. Reasumując: każda ze stron jest pobudzona, a kolejne kontakty, zwiększają napięcie. 
2. Sprzężenie dodatnie ustalone – iloczyn = 1 pracownik robi dokładnie (nie więcej, nie mniej) to, co jest wymagane na jego stanowisku. 
3. Sprzężenie dodatnie zbieżne – kiedy iloczyn reaktywności jest dodatni a mniejszy od 1. Przykładem jest sytuacja mediatora w sprawach gospodarczych. W sytuacji konfliktu, nawet najmniejszy krok jest dużym sukcesem, gdyż prowadzi do ustępstw z drugiej strony. Sonduje się gotowość do skłonności ustępstw stwierdzeniami typu: „gdyby oni zgodzili się na, to czy wy…” itd.

Jak widać z powyższego opisu, szczególnie trudna jest sytuacja nr 1.

I tak dochodzimy do znaczenia tytułu.
​
Gordon Allport w roku 1954 zaproponował koncepcję piramidy nienawiści. Chciał w ten sposób pokazać jak szkodliwa może być mowa nienawiści. Model wskazuje, jaki może być rozwój wypadków, przy braku reakcji na pierwsze językowe symptomy. Po nich przychodzi unikanie, na przykład izolacja, potem dyskryminacja, na aktach przemocy i eksterminacji skończywszy. Historia ludzkości pokazuje, że model ten był realizowany wiele razy, wystarczy przyjrzeć się wydarzeniom w XX wieku, takim jak Holokaust, apartheid w RPA, ludobójstwo w Rwandzie, konflikty na Bałkanach w latach 90 ubiegłego wieku. Model ilustruje poniższy rysunek.

Źródło: opracowanie własne za ceo.org.pl

Przecież w mojej pracy nikogo nie morduję!
Podejrzewam, że tak właśnie, wykrzyknął każdy uważny Czytelnik i zapewne tak jest, bo Internetu w więzieniu (chyba) nie ma😊.

Przyglądając się piramidzie przez managerskie okulary i konfrontując to z doświadczeniem konsultanta i trenera, chciałbym zaprosić Czytelnika do rozważenia sytuacji, o następującej charakterystyce:

1. Jest wysoko konkurencyjne środowisko gdzie liczy się wynik,
2. manager motywuje poprzez wywołanie agresywnych reakcji,
3. jedna z osób jest „ulubieńcem managera”, który to wobec niej pozwala sobie na „dowcipne komentarze”; „celne spostrzeżenia” „zabawne bon moty”,
4. w pewnym momencie, osoba usuwa się w cień, przy biernej aprobacie osób z grupy,
5. w związku z tym, sprawy (leady) przekazywane do tej osoby są najgorszej jakości, przepisywana jest produkcja na innych, a wymagany plan na osobę wzrósł,
6. stosowane są naciski typu telefony/sms po godzinach pracy,
7. na końcu osoba się zwalnia/jest zwalniana,
8. manager nie widzi nic złego w swoim zachowaniu prezentując postawę: „mięczaków nie potrzebujemy”
9. znajduje kolejną ofiarę i cykl się powtarza...

Pytania kontrolne:
Jakie występuje tutaj sprzężenie dodatnie? (rozbieżne, ustalone, zbieżne)
Czy taki scenariusz jest nieprawdopodobny?
Czy spotkałeś się z taką sytuacją?
Czy do poszczególnych punktów możesz przyporządkować poszczególne poziomy piramidy nienawiści?
Jak wg Ciebie powinien wyglądać scenariusz alternatywny i na jakim etapie powinna być zmiana zachowania?

Biorąc pod uwagę stanfordzki eksperyment więzienny profesora Zimbardo, czy założenie, że praca jest wolna od takiego ryzyka, nie jest naiwnym twierdzeniem?

Polecam prace prof. M. Mazura, z której zaczerpnąłem wiedzę do niniejszego wpisu.