 zdjęcie autorstwa Matt Madd z zasobów flickr.com Piękno tkwi w prostocie. Tę myśl starałem się na blogu dość często artykułować. Dałem temu wyraz tu, tu i tutaj a i pewnie nie raz jeszcze ten temat zagości. Dzisiaj opiszę, jak dwa niepozorne przyimki upraszczają życie managera każdego szczebla.
Praca managerska to ciągłe rozstrzyganie sporów, zwłaszcza jeśli dotyczą styku zarządzania operacyjnego i strategicznego. Powstały elaboraty i opasłe tomy definiujące zarówno jedno jak i drugie pojęcie. By nie być gołosłownym...
0 Comments
 flickr.com Magician by Eva Perls Każdy zespół rozwija się w jakimś tempie. Czasem z dużą pomocą managera, niekiedy pomimo jego starań. Dzisiaj na warsztat wziąłem sytuację w której, manager ulega zaklęciom przywołującym deszcz. Podatny na ich wpływ, jest manager z niewielkim doświadczeniem lub taki który ma zmierzyć się z bardzo doświadczonym szamanem.
W kulturze amerykańskiego biznesu funkcjonuje hasło rainmaker. Jest to osoba, która przyprowadza znaczną ilość klientów, transakcji, możliwości biznesowych czy nadaje organizacji znacznego prestiżu. Początkowo termin był zarezerwowany dla świata prawników, następnie uległ rozszerzeniu i teraz określa się tak osoby również z działu handlowego. Cóż w tym złego, że są osoby, które potrafią robić biznes? Absolutnie nic! To wspaniała sytuacja, jest jednak szczególnie wymagająca dla managera. Największym hamulcem innowacji i rozwoju w firmach nie są budżety, lecz średnia kadra zarządzająca, która nie ma przestrzeni na przeprowadzanie badań, podejmowanie ryzyka czy popełnianie błędów. To bardzo śmiałe zdanie zamieszczone zostało w artykule, w ostatnim dodatku do czasopisma HBR. Jest ona autorstwa wykładowcy akademickiego na Uniwersytecie TUe w Eindhoven, Zuzanny Skalskiej.  Źródło: https://www.flickr.com/photos/jdhancock/  Dzisiaj kolej na to, by przybliżyć kolejne wyzwania (poprzedni wpis tutaj), stojące na drodze do stworzenia organizacji uczącej się. Chciałbym by termin ten "organizacja ..." nie był synonimem firmy. Każda nawet najmniejsza część dowolnego przedsiębiorstwa może zostać zorganizowana w taki sposób, aby uczyć się i rozwijać. "Przecież nie trzeba się uczyć!", zakrzyknie niejeden z Waszych pracowników. Tak, w PBG, BOMI, DSS, ALMIE też tak mówili...
O tym, że firmy przyzwyczaiły się do swoich modeli biznesowych nie trzeba nikogo przekonywać. Strach jaki wywołały "firmy softwarowe" pokazują stosunek biznesów do dynamiki rynku. Obawy co do zmian, można spotkać na każdym szczeblu organizacyjnym. Ludzie okopują się w nawykach nie zdając sobie z nich sprawy. W sposób jaskrawy widzę to na szkoleniach, czy to produktowych czy sprzedażowych. "sprzedaję po swojemu" "z klientem rozmawia się inaczej" "nie chcę żadnych sztywnych ram, (standardów) bo każdy jest inny..." "nie da się z nim rozmawiać w taki sposób" "ludzie chcą tanio", "mamy za drogie produkty" itd. itp. Gdybym za każde tego typu usłyszane zdanie dostawał dolara, to byłbym milionerem (dolarowym:)). Zdaję sobie sprawę z tego, że mówią o tym ze 100% przekonaniem. Ba, byłbym gotów uwierzyć, że tak jest. Niestety, jest to podobne do postanowień noworocznych, a doskonale wiem dlaczego są niedotrzymywane. Dlatego też odpowiadam: "Tak, to prawda, scenki są sztuczne. Ale jeśli w tych spokojnych warunkach nie jesteś w stanie wznieść się na wyżyny umiejętności, to czy będziesz potrafił zrobić to w oddziale/salonie/z klientem, mając w świadomości poziom wykonania planu?" Padają oczywiście gorące zapewnienia, że "oczywiście", jednak już pobieżna weryfikacja ujawnia brutalną prawdę. Sformułowanie będę robił "po swojemu" oznacza "ciągle tak samo". Coaching on the job jest trudnym procesem, gdyż pierwsze 2-3 spotkania to budowanie wizerunku handlowca w oczach trenera, zamiast wytężonej pracy nad lukami rozwojowymi. Managerze – pilnuj się. Jeśli usłyszysz zapewnienia o indywidualnym podejściu do klienta, sprawdź to na co najmniej dziesięciu rozmowach handlowych. Stawiam dolary przeciwko orzechom, że już po trzeciej rozmowie zobaczysz standard sprzedaży. I jestem przekonany, że nie zadowoli Cię ten poziom. Okaże się, że Ci, którzy tak gorąco zapewniali o indywidualnym podejściu do każdego klienta, zaczynają rozmowy tak samo, badają w taki sam sposób potrzeby (bądź nie badają), sprzedają dziwnie tak samo podobne zestawy produktów, finalizują transakcje na podejrzanie jednorodnej bazie klientów (poznasz to po narzekaniu, że zbyt mała ilość klientów jest na rynku). Wierz mi, będziesz potrafił zaproponować lepszy model rozmowy. Każdy cień pokazuje kierunek światła dlatego właściwe poznanie czyhających zagrożeń, dać może podpowiedź do tego jak sobie z nimi radzić. Kolejnym wyzwaniem, które należy opisać w kontekście głównego tematu tego wpisu to sztywne ludzkie podejście (postawa). Najczęściej na wskutek wcześniejszych doświadczeń ludzie prezentują postawy zastygłe. Na czym to dokładnie polega i jak je zbadać, wytłumaczę przy najbliżej okazji. Jest to temat na dłuższy wpis, gdyż będzie dotykał stylów odpowiedzi na pytanie "DLACZEGO". W tej notatce nakreślę jednak zarys problemu: to dylemat dychotomiczny nastawienia do zmian. Pierwszy wariant jest wtedy, kiedy prezentuję postawę aktywną, pro-rozwojową. Co oznacza, że "chcę więcej, skupiam się na działaniu, poszukuję nowych rozwiązań, mniej interesuje mnie to jak wypadnę, a bardziej na ile potrafię wykorzystać daną umiejętność". Druga postawa to mentalność nieskora do zmian. Czyli chcę dobrze wypaść w oczach innych, szukam aprobaty i poklasku, uważam, że zdolności i inteligencja są wrodzone. Jak poznać, czy ktoś chce i lubi się uczyć? Odpowiedź, która zapadła mi w pamięć jest następująca: "Jeśli płaczesz dwa razy z tego samego powodu, znaczy że się nie uczysz." Wybór jednej z postaw ma ogromne przełożenie na mobilność i szukanie rozwiązań. Jest to kolejne wyzwanie, bo to gdzie i z kim przystajesz, takim się stajesz. Nauka wymaga obecności w miejscach, gdzie jest transferowana. Nie chodzi mi tylko o wybór odpowiedniego szkolenia czy ulubionego bloga tudzież książki. Istotne jest również to, gdzie jadasz obiady w pracy i z kim rozmawiasz. Nie chodzi mi tylko o osoby z wewnątrz organizacji - to byłoby zbyt proste. Z kim spoza miejsca pracy rozmawiasz? Kogo nowego poznałeś? Gdzie ostatnio doznałeś olśnienia? Biznes niestety wymaga "wyjścia na świat". Jakiś czas temu Bill Gates przyznał: "to, że Microsoft tak późno zaczął wykorzystywać biznesowy potencjał Internetu, to tylko dlatego, że mieści się w Seatlle a nie w Dolinie Krzemowej". Dość o tym, gdyż następnym wyzwaniem jest brak czasu. Za tym stwierdzeniem czai się piękna wymówka. Ona wspaniale brzmi, bo pozornie jest nie do obalenia. Ileż to razy, udowadniano mi, że nie da się zrobić danych czynności, gdyż to wymagałoby 26h doby. To prawda. To w jaki sposób wykonywano dane prace, rzutowało na ich postrzeganie. W takim wypadku faktycznie jedynym sposobem na załatwienie wszystkich to zwiększenie nakładów czasowych. Nikt niestety nie bierze pod uwagę zmiany sposobu ich wykonania, czy też delegowania uprawnień w tym zakresie. Objawieniem było dla mnie spotkanie ze skandynawską filozofią managerską. W odróżnieniu od niej, w Polsce, za punkt honoru i szczyt umiejętności managerskich uznaje się sytuację, kiedy manager dumnie obwieszcza: "Oni beze mnie by sobie nie poradzili, nie mogę wziąć nawet 2 tygodni urlopu bo już się telefony urywają. Stary, przedszkole, no nie da się wypocząć." W szwedzkich firmach to jest nie do pomyślenia. Opisana sytuacja jest dla zarządu dowodem na to jak marne umiejętności zarządcze posiada taki manager. I jak wiele musi się nauczyć. Bo co możemy zobaczyć, w tym jednym zdaniu? - mikro zarządzanie (sterowanie ręczne), - usuwanie inicjatyw oddolnych, - gromadzenie procesów decyzyjnych w jednym miejscu, - zatory lub dystorsje komunikacyjne, - ubezwłasnowolnienie współpracowników, - brak planu działania awaryjnego, - brak planu sukcesji na stanowisku managerskim, - marnotrawienie stanowiska zastępcy, - itd. itp. Dobry manager to taki, który organizuje pracę działu w taki sposób by sam był niezauważony. Ma być potrzebny w wymagających okolicznościach, ale nie może ich tworzyć. Innym aspektem wymówki braku czasu jest nieumiejętność oddzielenia spraw pilnych od spraw ważnych. Dodatkowo, aby obniżyć stres związany z pracą, często managerowie rzucają się "do roboty". Klasykiem w branży finansowej jest opowieść o krótkiej przemowie motywacyjnej jednego z członków zarządu: "nie jeść, nie pić, za....lać". Jak w anegdocie: Na budowie pracownik jeździ z pustymi taczkami tam i z powrotem. Kierownik w końcu go pyta: - Dlaczego jeździsz z pustymi taczkami? - Bo szefie tyle roboty, że nie mam czasu nawet załadować! Czym to skutkuje, to każdy wie. Wyczerpanie, brak motywacji, praca "od urlopu, do urlopu", który to nie daje wytchnienia gdyż i wtedy jest się w pracy. Nakręcaniem tej spirali zajmują się i różni mówcy motywacyjni, którzy tworzą piękne hasła pod tytułem: "Sukces lubi aktywnych, działaj!" Dodam do tego przypis: ...chyba, że robisz coś katastrofalnie źle. Przestań to robić!" Rozmawiając ostatnio z managerami również pojawił się taki wątek. Fragment rozmowy był następujący: "Nie wysyłamy ludzi na szkolenia bo nie ma rąk do pracy." Ale oni nie sprzedają, bo nie potrafią. No, ale są... usłyszałem w odpowiedzi. Po raz kolejny sprawa pilna, wygrała ze sprawą ważną. To, że za chwilę nie będzie wyniku, a ludzie będą tracili motywację, wzrośnie rotacja pracowników jest nie istotne. To będzie później, dzisiaj obniżę sobie stres robiąc więcej... Nieprzeparta chęć działania to bardzo kusząca perspektywa, ale brak czasu, nie zwalnia managera z myślenia. Bo okazuje się, że cisza i refleksja ma nieprawdopodobne znaczenie dla rozwoju mózgu, nie tylko niemowlaka ale również człowieka dorosłego. Ciągłe bombardowanie się bodźcami prowadzi do utraty postrzegania rzeczy takimi, jakim są. "Nie muszę myśleć, muszę pracować". Wyzwaniem jest zatrzymać się będąc w trybie ciągłego biegu. Początkujący managerowie tego nie potrafią. Brak refleksji ich dobija, a w konsekwencji zabija. Innym wyzwaniem jest brak odwagi do działania, rozwoju, do stawiania sobie poprzeczki coraz wyżej. Odwaga jest ważna, bo rozwój jej wymaga. Świetne rozwiązania lub choćby inne niż dotychczas stosowane są dziełem tych, którzy buntują się przeciw przeciętności. Oni ciągle zadają sobie pytanie: dlaczego miałbym się na to godzić? Tutaj kryje się odpowiedź, dlaczego sesje myślenia "out of the box" się nie udają. Bo ludzie się boją. Ludzie muszą mieć przeświadczenie: "Prawdopodobnie potrafię lepiej niż jest teraz. Chcę spróbować inaczej, szybciej, sprawniej – nie wiem czy się uda, ale przetestuję!" Odwaga pomaga w innowacjach, ale jeśli jej nie ma – efektem jest kopiowanie istniejących rozwiązań, co sprawia, że stajemy się tacy jak inni – nie wyróżniamy się. Michał Sadowski z Brand 24, wie jak się wyróżniać. Jest również odważny, a tego miałem okazję doświadczyć i posłuchać jego wystąpienia podczas niedawnego Customer Congress. Na pierwszy rzut oka niepozorny człowiek. Nawet podczas prelekcji. Jednak to, co robi na co dzień, uczy jak podchodzić do pojęcia elastyczności. Niesamowite jest to jak różny potrafi być w zależności od kontekstu sytuacyjnego. Wspominam o nim dlatego, że przymierza formy komunikacji jak marynarki, jeśli w jakiejś dobrze się czuje, zostawia, jeśli nie – wyrzuca, ale nigdy nie traci swojego charakteru. Wygląda na to, że okoliczności tworzą bohaterów. Czy jest skutecznym managerem? Jeśli w pierwszych miesiącach 2016 roku, Brand24 potroił przychody z wersji zagranicznej, to śmiem twierdzić, że bardzo. To fantastyczny biznesowy przykład bycia kameleonem. Na koniec chciałbym przytoczyć ulubioną definicję managera. Dyrektor ma sprawiać, żeby utalentowani pracownicy przechodzili samych siebie. Do tego niewątpliwie potrzeba odwagi. Dziękuję za uwagę. "W pracy managera ważne są KPI. Albo ludzie. Nie jednak KPI. Jednak ludzie. Tak! Ludzie! Ale jak z nimi rozmawiać? Jak zwiększać ich kompetencje? Czego potrzebują a co jest im zbędne?"
Taki monolog wewnętrzny przeżywa prawie każdy z managerów pracujący w dzisiejszych czasach. Z jednej strony jest nacisk przełożonych na realizację strategicznych wyników zapisanych w budżecie, z drugiej strony należy realizować je dostępnymi zasobami, czyli podległymi pracownikami. Marzeniem chyba każdego managera jest sytuacja w której praca do wykonania "sama się zrobi", gdyż ludzie "chwytają w lot". To miła perspektywa, a co najważniejsze jak najbardziej osiągalna. Można osiągnąć taki stan rzeczy na kilka sposobów (nie wykluczających się, ile komplementarnych). Dzisiaj wezmę na tapet rozwój pracownika przez managera. Jak rozwijać jego kompetencje w sposób ciągły, zrównoważony i co najważniejsze trwały? Skąd będę wiedział, czego potrzebuje podopieczny? Kiedy i jakie bodźce do rozwoju podsuwać? Z pomocą przychodzi koncepcja Blooma, nazywana Taksonomią Blooma. Po raz pierwszy zaprezentowana została w 1956 roku w publikacji "Taksonomia celów kształcenia, klasyfikacja celów edukacji, Podręcznik I: Sfera poznawcza". Niech nie zwiedzie czas publikacji. O słuszności koncepcji dowodzi jej jakość a nie data powstania. Taksonomia Blooma składa się z trzech obszarów: sfera kognitywna, afektywna i psychomotoryczna. Do skrzynki narzędziowej managera wystarczy włożyć pierwszą z nich, aby jakość pracy zarządczej znacząco wzrosła. Warto znać część wspólną wszystkich trzech sfer. Każda z nich złożona jest z hierarchicznie ułożonych elementów – poziomów zaawansowania – od najprostszego do najbardziej złożonego. Aktywności związane z rozwojem i uczeniem się na wyższych poziomach są możliwe po zdobyciu właściwych kompetencji na niższych poziomach. Stąd można wysnuć wniosek o rosnącej trudności kolejnych poziomów. Krytycy Taksonomii Blooma kwestionują nie tyle istnienie różnych poziomów, ile ich ułożenie. Z punktu widzenia praktyki, rozważania te są nieistotne, dla osiągania celów kształcenia nie ma to większego znaczenia. Zostały wyodrębnione następujące poziomy w sferze kognitywnej. 1. Wiedza – kategoria podstawowa, skupiająca się na umiejętności pamiętania i przywoływania z pamięci pojęć, faktów, terminologii, sposobów postępowania, metod i modeli. Przykład: pracownik powinien znać i zapamiętać charakterystykę produktu, usługi, znać procedury zjawisk których jest częścią. Bezwzględny wymóg z punktu widzenia managerskiego. To mechaniczne powtórzenie kluczowej dla sprawy wiedzy (w pracy handlowca – produkt i jego charakterystyka). Jak sprawdzić czy pracownik znajduje się na tym poziomie? Np.poprzez pytania: Jaka jest charakterystyka produktu? Jakie są zalety naszej usługi? Do sprawdzenia można wykorzystać typowy test wiedzy. 2. Rozumienie – to umiejętność wytłumaczenia i interpretacji znaczenia pojęć, porównywania i wnioskowania na bazie zapamiętanych informacji. Przykład: pracownik powinien umieć porównać produkty z różnych kategorii. Pytania: Porównaj produkt A z produktem B. Wymień przewagi naszej oferty nad ofertą konkurencji. Test zbudowany na zasadzie analizy komparatywnej. 3. Zastosowanie – koncentruje się na użyciu informacji, ich zastosowaniu do rozwiązania znanych problemów, poprzez wybór rozwiązania z zamkniętej listy. Przykład: pracownik powinien umieć porównać zastosować produkt u typowego klienta, czyli przetransponować korzyści ogólne na korzyści konkretnego klienta Pytania: Jakie rozwiązanie z naszej palety produktów zasugerowałbyś klientowi X? (charakterystyka). W jaki sposób może wykorzystać nasze zasoby typowy użytkownik? Narzędzie: test pisemny problemowy, wielokrotnego wyboru. 4. Analiza – wymaga umiejętności rozpoznania elementów składowych, powiązań i relacji między elementami jakiejś struktury, co prowadzi do wnioskowania i rozwiązywania problemów poprzez podanie własnej odpowiedzi. Przykład: pracownik potrafi przeanalizować sytuację, ze wskazaniem przyczyn i potencjalnych skutków Pytania: Jakie rozwiązanie z naszej palety produktów zasugerowałbyś klientowi X? (charakterystyka). W jaki sposób może wykorzystać nasze zasoby typowy użytkownik? Formą sprawdzenia jest scenka symulująca problem. 5. Synteza – to umiejętność dobrania i zestawienia elementów składowych w nową strukturę, pozwala na transformację wiedzy w nową informację, nowe odpowiedzi i unikalne rozwiązania dotychczasowych problemów. Przykład: pracownik potrafi wskazać rozwiązania sytuacji klienta w sposób wykraczający poza wskazane procedury. Wykazuje analogie do sytuacji innych klientów. Korzysta z zasobów w sposób niestandardowy. Pytania: Zaproponuj i przekształć istniejące warianty produktów w takie, które odpowiadają wymaganiom Klienta. Wskaż inne motywy zakupowe potencjalnych nabywców konkurencji które mogą ich skusić do skorzystania z Twojej oferty. Formą sprawdzenia jest pogłębiona analiza przypadków. 6. Ewaluacja – koncentruje się na ocenianiu i wartościowaniu informacji z uwagi na jakieś kryterium, czy cel, a także tworzenie własnych kryteriów oceny. Przykład: pracownik potrafi ocenić słuszność wybranego wariantu postępowania Pytania: Czy uważasz, że wybór produktu A przez klienta to było słuszne rozwiązanie? Co jeszcze mógłeś zrobić, by zaproponować inne rozwiązanie? Kto najwięcej skorzysta na tym rozwiązaniu? Odpowiedź uzasadnij. Bez znajomości powyższego narzędzia, często dochodzi do nieporozumień na linii przełożony – kierownik. Wyraża się to w dialogu (wewnętrznym) Manager - czemu on tego nie powiedział klientowi, że wystarczy tylko dopasować linię produktów do x a następnie może wykorzystać u nas y? Przecież każdy to wie! Pracownik – czemu on się mnie czepia? Przecież klient nie chciał naszego rozwiązania bo mu do niczego nie pasuje... W tej króciutkiej scence można zobaczyć niedopasowanie poziomów - manager sądzi, że handlowiec (w tym wypadku) operuje na poziomie co najmniej syntetycznym, a w rzeczywistości pracownik zatrzymał się na rozumieniu oferty produktowej. Wykorzystanie przedstawionej taksonomii w pracy managera uwalnia od nadmiernych stresów. Dzięki niej można zaplanować ścieżkę adekwatnej pomocy podopiecznemu. Najpierw należy sprawdzić na jakim poziomie operuje dany pracownik, a następnie wypracować kolejne kroki jego rozwoju na bazie opisanych tutaj poziomów. Jeśli chcesz opracować taki test dla Twojego przypadku, zapraszam do kontaktu.  W poszukiwaniu inspiracji do czerpania dobrych wzorców z zakresu zarządzania, zajrzałem do świata sportu.
W jednym z poprzednich wpisów poruszyłem temat współpracy zespołowej. Na przykładzie żołnierzy zobaczyliśmy jak działa dobrze funkcjonujacy zespół. To stan, do którego warto dążyć, jednak dziś chciałbym zająć się początkowym etapem budowania zespołu tj. dobieraniem ludzi. Dlaczego jest to tak ważne? Otóż jest to jedno z potężniejszych narzędzi motywacyjnych dla pozostałych członków zespołu. Mam na myśli dostarczanie współpracownikom bodźców, w postaci coraz lepszych kolegów z pracy. P. Drucker pisał, że dla kierowników liniowych ocena przydatności kandydata do pracy jest stosunkowo łatwa, gdyż najlepiej znają pracę na tym stanowsku. Dodatkowo w dzisiejszych czasach ilość metod przydatnych do tego zadania jest spora, postanowiłem rzucić światło na kontekst społeczny. Inspiracją był dla mnie wywiad z Greggiem Poppovichem trenerem San Antotnio Spurs. Wraz z R.C. Bufordem będącym generalnym menedżerem tego zespołu, zbudował on organizację, którą uznaje się za modelową w NBA i którą to, wiele klubów pragnie skopiować. Osiągnęli to poprzez dobieranie odpowiednich ludzi zarówno do gry w koszykówkę, jak i dzięki zarządzaniu organizacją od strony finansowej, marketingowej, publicznej i sportowej. To fantastyczny przykład myślenia systemowego. To filozofia, gdzie każdy jest ważny i ma do odegrania niepoślednią rolę. Skuteczność wspomnianej dwójki jest imponująca, w czasie pracy tychże osób Spurs zdobyło pięć mistrzowskich tytułów i w każdym kolejnym sezonie są traktowani jako jeden z głównych kandydatów do mistrzostwa. To robi wrażenie. Przyjrzyjmy się zatem sylwetce trenera. Za symptomatyczne uznaję wypowiedzi na jego temat, które padły z ust Bretta Browna, jego byłego asystenta. "You can talk about what a masterful defensive coach he is, and that's true,. You can talk about his fantastic leadership, which is also true. (...) But nothing trumps his human skills." (Możemy rozmawiać o tym jak świetnym trenerem (od defensywy) jest, to prawda. Możemy również wspomnieć o jego fantastycznym przywództwie, tak. Ale nic to, przy jego ludzkich umiejętnościach. tłum. własne). Jak przejawiają się te umiejętności w kontekście budowania zespołu? Szukamy charakterów. Co to do znaczy? Wiele razy to powtarzałem – szukamy ludzi, którzy nie są skupieni wyłącznie na sobie. Możesz porozmawiać z kimś przez parę minut i ustalić czy w tym wszystkim chodzi tylko o niego, czy o całą drużynę. Tego właśnie szukamy – kawałków puzzli. Istotną kwestią jest dla nas poczucie humoru. Musisz się nauczyć śmiać, przyjmować ciosy, wyprowadzać ciosy i po prostu czuć się komfortowo z tym, że nie ma na wszystko odpowiedzi. G. Popovich W czym może pomóc poczucie humoru? W nabraniu dystansu, może sprawić, że pracownik stanie się teflonowy, nie przywrze do niego zwieszanie głowy na kwintę przy niepowodzeniu, ale skupi się na działaniu. W ten sposób będzie potrafił rozładować nadmierną dawkę stresu. Potrzebujemy ludzi, którzy są gotowi przyjąć informację i nie traktować jej osobiście. (...). Chodzi o znalezienie człowieka, który ma te odpowiednie umiejętności. Dokładamy wszelkich starań, by mieć u siebie takich ludzi. Gdy już tu są, bardzo szybko się uczą – G. Popovich. Każdy z kandydatów do twojego zespołu bedzie twierdził, że szybko się uczy. Umiejętność przyjmowania niekorzystnej informacji zwrotnej jest tego niezbędnym warunkiem. Jak zweryfikować jego faktyczne umiejętności przyswajania wiedzy? Warto zobaczyć jak traktuje informację zwrotną - również tę nieprzychylną. Drugim krokiem jest poznanie relacji wiedzy i emocji, ale to już temat na osobne rozważania. Dlatego też warto mieć w pamięci tytuł wpisu*: słowa uczą, przykłady pociągają. Dziękuję za uwagę i do przeczytania!  Dobrego menedżera cechuje dość rzadka umiejętność. Jest nią sztuka rezygnacji.
Nie będzie to wpis o kosztach utopionych ale krótka wzmianka o tym, jak osoby zarządzające są uwodzone przez własne oczekiwania wobec innych. To jedna z tych rzeczy, która mocno wpływa na to, jak kształtują się relacje międzyludzkie. Jest to patrzenie na ludzi przez pryzmat własnych celów, umiejętności czy doświadczeń. Często zapomina się, że nie można zmotywować siebie za innych. Można jednak (jedynie albo aż) zbudować otoczenie, które pomoże w automotywacji drugiej osoby. Oczekiwania, jakie buduje się wobec innych, sprawiają, że przestaje się dostrzegać ludzi takich jakimi są. Nakładając okulary przeciwsłoneczne „wishful thinking”, które ładnie wyglądają ale zaciemniają obraz rzeczywistości. Trudno w takiej sytuacji o właściwą reakcję. Jak często dostrzega się potencjał w innych osobach czy okolicznościach? Ludzie zauważają niewykorzystane możliwości bliskich osób, dzieci czy partnerów, rzadko w sobie. W miejscu pracy również widzi się więcej we współpracownikach, w przełożonych czy obsługiwanych klientach. Jak często szefowie działu handlowego widzą, że handlowcy żyją jednym klientem. „On weźmie”, „Zrobię na nim plan”, kiedy przychodzi do weryfikacji tych założeń, słyszą: „Jednak nie wziął… ale to nie moja wina”. I faktycznie może tak być, obwinianie niczego nie zmieni. Wiele osób nie zdaje sobie sprawy, że cel powinien stać się nową rzeczywistością, w której mają funkcjonować. Nie chodzi tutaj o sławetną wizualizację celów (która niestety wbrew twierdzeniom pop psychologii, bardziej szkodzi niż pomaga) czy obsesję na punkcie planu. Zdecydowanie ważniejsze jest zaplanowanie działań i ich realizacja, zgranie tych czynników zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu. Cel, pal – ta prosta komenda, w świecie początkujących managerów/handlowców kończy się na pierwszym jej elemencie. Najprostszą radą jest, aby każdy dzień choćby w najdrobniejszym stopniu przybliżał do zdobycia biznesowego gola. Chyba nie ma lepszej analogii do metodologii osiągania celów jak piłka nożna. Już sama nazwa punktu (GOAL) pokazuje co jest najważniejsze - efektywność. Bramek nie strzela się w szatni. Niemniej jednak na boisku trzeba realizować nakreśloną strategię. Niejeden niedoświadczony zespół przegrał z drużyną zdyscyplinowaną taktycznie. Reasumując: taktyka i wykonanie. Strategia i jej wdrożenie. Plan na mecz i strzelanie goli. Kontynuując wątek piłkarski i splatając go z myślą przewodnią, trener/menedżer musi umieć rezygnować. Być może musi kogoś posadzić na ławce rezerwowych, albo wytransferować do innego klubu. W biznesie jak wszędzie, zasoby są ograniczone, na przykład czas managera. Właściwa koordynacja działań podległych pracowników to sztuka wyboru. Jeśli poświęca się energię osobom z dolnego decyla sprawności organizacyjnej, to zabiera się go tym, którzy osiągają dobre wyniki, tym, którzy już teraz wykorzystują swoje możliwości. Niektórzy managerowie mają tak mocne oczekiwania wobec pracowników, że nie określają twardych kryteriów wobec podwładnych. Ta tendencja współgra z chęcią do zachowywania status quo. Przejawia się to w myśleniu, że cierpliwe czekanie, danie ludziom więcej czasu, zasobów, szkoleń, uwagi – sprawi, że spełnią nasze (wygórowane bądź co gorsza nigdy nie wypowiedziane) oczekiwania. I tutaj jest sedno problemu. To naturalne, że dajemy się ponieść możliwościom, dobrze, że jesteśmy ufni. Niemniej ważne jest aby umieć określić moment, w którym należy powiedzieć stop.
Pamiętaj, wystrzegaj się poniższej postawy: Poczekam jeszcze chwilę, zobaczę co się stanie – to błąd – nadzieja, nie jest strategią biznesową. Działaj, ale z namysłem. Pomagaj tam, gdzie rzeczywiście jest błąd, a nie tam, gdzie potrafisz pomóc. Dia ti. Często przywołuje się powiedzenie: "Nec Hercules contra plures", co możemy przetłumaczyć jako"Siła złego na jednego". To znane powiedzenie stosuje się kiedy rywal ma przewagę liczebną. Kiedy nadchodzi rezygnacja, wtedy słychać: "Jak mam konkurować z X, kiedy ta firma ma oddziały w całej Polsce?", "Nie możemy wygrać z Y, kiedy on podkupuje naszych kontrahentów", "Nigdy nie sprzedamy więcej niż Z, oni biorą towar wagonami, przez to mają niższe ceny". Dzisiaj chciałbym popatrzeć na sprawę z punktu widzenia tworzenia sprawnych zespołów. Czy można zbudować przewagę rynkową opierając się na mniejszych zasobach niż rywale? Ile warty jest zgrany zespół? Co potrafi zrobić wysoce kompetentna grupa osób? Jak powinien wyglądać zespół sprawny w działaniu? Jakiś czas temu natknąłem się na poniższy filmik. Pokazuje on żołnierzy, którzy w 3 minuty potrafią rozłożyć i złożyć jeepa! Każdy, kto czekał cztery godziny na wymianę oleju w swoim samochodzie, zapewne z niedowierzaniem kręci głową :) Faktem jest, że to auto zaprojektowane zostało typowo do zadań bojowych, a prostota obsługi i napraw w takich warunkach jest kluczowa. Niemniej jednak nie ujmuje to nic z umiejętności tych osób. Popatrzmy: Ten materiał video stanowi świetny przykład, ile potrafi zdziałać zgrany zespół. Przekładając to na realia biznesowe, o ile wielkość organizacji jest ważna, to jeszcze ważniejsza jest jakość poszczególnych jej elementów. W literaturze przedmiotu zarządzania działem handlowym, rozrost organiczny działu sprzedaży nazywany jest "brutal force", co dobrze oddaje istotę tego typu praktyk biznesowych.
Wracając do przykładu z filmu, najważniejszym pytaniem jest: Co składa się na piorunującą efektywność tej grupy? - współpraca polegająca na dokładnej wiedzy, kto co ma zrobić i w jakim czasie, - improwizacja ograniczona do minimum, - zaufanie - nikt nie biega i nie sprawdza pozostałych, - dokładne przygotowanie do zadania, - wielokrotnie przećwiczony schemat postępowania, - właściwe narzędzia, - kompetentni współpracownicy, - pełen spokój wynikający z właściwego podziału ról i obowiązków. Co ciekawe, w tle nie słyszymy pokrzykującego dowódcy zagrzewającego do wzmożonego wysiłku: "Dalej Kowalski, wiem, że potrafisz, tylko Ci się nie chce", "Koniec czasu, a Ty ciągle nic nie zrobiłeś", "Jaki jest twój wykon planu?" :) Dzięki temu, że każdy wie co dokładnie ma zrobić i jakie są wobec niego oczekiwania, wykonanie poszczególnych czynności jest zautomatyzowane, zsynchronizowane i nie wymaga managera typu "poganiacz". Skupienie na właściwym wykonywaniu zadań sprawia, że żołnierze nie symulują pracy. Oczekiwany efekt pracy dopinguje do jak najlepszego wykonania zadania. Doskonale wyszkolony zespół z jasno określonymi rolami - zbuduj taki, a będziesz dokonywał cudów! Chętnie pomogę, zapraszam do kontaktu!  Często proszony jestem o podanie złotej reguły, działającej w każdej sytuacji rynkowej.
Prośba ta, przybiera różne formy:
Długo broniłem się przed odpowiadaniem wprost na tego typu pytania. Wszak "Rzeczywistość, tak jak przeciętna kobieta, jest szalenie skomplikowana" (V. Wolf). Dzisiaj postanowiłem wyjść naprzeciw tym prośbom. Adekwatność Jeśli chcesz być skuteczny, przebojowy, a przy tym nie palić za sobą mostów, zachowuj się adekwatnie do sytuacji. Bądź twardy co do celu, ale miękki co do środków. To brzmi prosto, a bez odpowiedniego przygotowania i treningu jest wręcz niemożliwe. By być odpowiednim, należy mieć szeroką wiedzę skierowaną na zewnątrz, jak i być świadomym własnego ja. Właściwie należy dodać również doświadczenie, gdyż to oznacza umiejętność przetrwania w niesprzyjających okolicznościach. Dlatego też: "Nie chodzi o to, aby robić wszystkie rzeczy we właściwy sposób. Chodzi przede wszystkim o to, aby robić właściwe rzeczy." P. Drucker Stąd też adekwatność, to umiejętność reagowania właściwie w najlepszym ku temu czasie. Nie ma obiektywnie najlepszego rozwiązania danej sytuacji, bo cóż po idealnym rozwiązaniu, jeśli nie ma zasobów do jego wdrożenia? Niech za morał tej historii posłuży zdanie: Czasem wszystko trzeba zmienić, by mogło zostać po staremu. *Z namysłem (dia ti - gr.) Ps. Czy kiedyś nadejdzie kres epoki szybkości, łatwizny i ulegania tanim emocjom?  We wcześniejszym wpisie sygnalizowałem problem: czy każde działanie podjęte w kierunku poprawy umiejętności jest ćwiczeniem? Innymi słowy, czy szkolenie to każda informacja nadana w celu zwiększenia kompetencji?
Jak skutecznie przekazać wiedzę innym? Ludzie mają pewne bariery przyswajania wiedzy. Jedne z nich są ukryte głęboko, inne widoczne są jak na dłoni. Do najczęstszych należą: niedopasowanie sposobu przekazywania informacji do odbiorcy, niesprzyjające otoczenie, brak poczucia bezpieczeństwa, chaotycznie przekazywana informacja czy też osoba tutora. O ile marzy nam się egalitarność (wiedza jest obiektywna - nieważne kto ją prezentuje) tak nie jest to możliwe. Odpowiedzialność za rozumienie komunikatu leży po stronie trenera lub też każdego, który przekazuje informacje. Może to być również manager przekazujący nowy sposób funkcjonowania produktu, czy też starszy pracownik przekazujący wiedzę związaną z danym stanowiskiem, albo członek zarządu pokazujący nową strategię rozwoju . Szkolenie efektywne, jest doskonale zaplanowane. Dzień szkolenia jest punktem kulminacyjnym całego procesu przygotowawczego, tak jak mecz finałowy na mistrzostwach świata w piłce nożnej. By daleko nie szukać, warto przypomnieć sobie prezentacje wprowadzenia produktów Apple na rynek. Taka prezentacja może być fascynującym przeżyciem, która zaangażuje słuchaczy i zmieni ich nawyki, ale wymaga sporej ilości pracy. Czas przeznaczony na przygotowania, zwraca się wielokrotnie, szkolenia są krótsze, angażują mniej zasobów i są efektywniejsze. Należy dobrze rozpoznać potrzeby i motywacje osób uczestniczących w szkoleniu. Dzięki temu, treści będą dopasowane do ich poziomu wiedzy jak i percepcji przyswajania informacji. Wielu prezenterów wpada w pułapkę, którą celnie określił Miguel de Cervantes „mówić nie myśląc, to tak jak strzelać nie celując”. Ważna jest harmonia wypowiedzi, należy sprawić, aby treść współbrzmiała z formą. Dla przykładu: Manager szkoli z zakresu produktu: uczestnicy powinni znaleźć odpowiedź na pytania: Co to jest za produkt? Do kogo jest skierowany? Jakie potrzeby zaspokaja? Kiedy wchodzi w życie? Czego ode mnie oczekuje firma? Jak to sprzedać? Czyli (w dużym skrócie) - "Od jutra sprzedajemy Rozweselacz Super Plus Size, to perfumy które poprawiają humor, dzięki temu, ludzie są zrelaksowani i spokojni. Sprawa jest następująca: zastanówcie się, kto z waszych obecnych klientów mógłby go zakupić. Chcemy osiągnąć wskaźnik cross sellingu 20%. W tym celu, podejmiemy następujące działania itd. " Szalenie ważna jest jasna i klarowna komunikacja. Nie należy zostawiać zbyt szerokiego pola do interpretacji, co nie znaczy zduszanie kreatywności. Można ją wyzwolić prostym pytaniem: jak inaczej chcecie to zrobić? Oprócz wspomnianej analizy, należy zastanowić się nad kwestiami te (ujęte zostały w formie pytań): - co chcę przekazać odbiorcom? - czym charakteryzuje się grupa? (doświadczenie, wiedza, wiek, płeć - te czynniki mają ogromne znaczenie) - czy to co chcę zakomunikować jest częścią całości (procesu szkoleniowego) czy jednorazowym incydentem? - w jakim stanie są ludzie? (poczucie bezpieczeństwa, chęć rozwoju itd) - jakie postawy emocjonalne chcę uzyskać? - co chcę osiągnąć na skutek komunikacji? Uchwycenie celowości spotkania pozwoli nadać właściwą strukturę wydarzenia, co ułatwi uczestnikom zapamiętanie treści. Na koniec chciałbym zachęcić do intensywnego testowania powyższych założeń, gdyż tylko podczas prób można poprawiać umiejętności. Jednak jak mówi rosyjskie przysłowie: "Ucz się na błędach, ale nie twórz z nich podręcznika". Jeśli masz pytania, zapraszam do kontaktu! |
AutorZapewniam płynne przejście między bliżą a dalą biznesową. Archiwum
December 2020
Kategorie
All
|
RSS Feed
