Mniej fejsbunia, więcej pracy?

Największym hamulcem innowacji i rozwoju w firmach nie są budżety, lecz średnia kadra zarządzająca, która nie ma przestrzeni na przeprowadzanie badań, podejmowanie ryzyka czy popełnianie błędów.

To bardzo śmiałe zdanie zamieszczone zostało w artykule, w ostatnim dodatku do czasopisma HBR. Jest ona autorstwa wykładowcy akademickiego na Uniwersytecie TUe w Eindhoven, Zuzanny Skalskiej.

Źródło: https://www.flickr.com/photos/jdhancock/

Wskazana została palcem konkretna grupa osób odpowiedzialnych za brak rozwoju w organizacji. To prawda, jednak stawiam małą gwiazdkę obok. Nie odczytuję tego jako obwiniania, gdyż w dalszej części autorka kieruje się postawą: „winnych nie ma”. Osadzam to podejście na słynnym zdaniu Josepha Jurana, że dobry pracownik zawsze zostanie pokonany przez  zły system. Innymi słowy, w pojedynkę w krótkim okresie wysiłki nie zmienią sytuacji przedsiębiorstwa, możliwe jest to jednak poprzez zmianę systemu.

Zresztą dobrze to widać w kontekście współczynnika wydajności pracy, którym media chętnie się przerzucają twierdząc, „… Polacy są mało wydajni, a pracują najwięcej”.  I tu jest istota problemu – system organizacji pracy jak i otoczenie gospodarcze sprawiają, że wydajność mierzona „prasowym” wskaźnikiem jest tak niska. Dla kronikarskiego obowiązku przypomnę metodologię liczenia – to PKB podzielone przez ilość godzin pracy ogółem. Dość łatwo zauważyć, że bez fundamentalnych zmian można zmienić wartość wskaźnika działając na mianownik (zmniejszając ilość godzin pracy czyli należałoby zwolnić pracowników bądź zastąpić ich maszynami) albo licznikiem – na przykład poprzez zmianę cen (inflacja) wszak PKB to w końcu ilość wyprodukowanych i sprzedanych dóbr i usług (magiczną niewypowiedzianą dźwignią jest „cena” tychże). Reasumując – nie pracując efektywniej wzrasta jego wskaźnik!

Jednak, przytoczone na samym początku zdanie, jest w 100% słuszne. Zdejmując ciężar poszukiwania winnego, diagnoza jest całkiem trafna. To brak przestrzeni do przeprowadzania badań, czy możliwości popełniania błędów bez drżenia o posadę jest przyczyną braku innowacji.

Oprócz systemowego problemu, jest też problem natury jednostkowej. Managerowie ulegają normalnej, ludzkiej tendencji do unikania ryzyka i zwracania się do rozwiązań stałych i sprawdzonych. Jest to też podejście całkiem racjonalne. Większość z nas myśląc o żarówce T. Edisona, sądzi, że elektryfikacja nastąpiła bardzo szybko a tradycyjne (wtedy - gazowe) firmy bardzo szybko straciły udział w rynku. Jednak minęły dekady zanim elektryczność na stałe zagościła w przestrzeni publicznej do masowego wykorzystania. Nie trzeba sięgać tak głęboko do historii, obecnie przykładem są auta elektryczne. Konia z rzędem temu, kto uwierzył 20 lat temu Toyocie, podczas prezentacji ich modelu Prius, że odniesie tak duży sukces rynkowy. Kto obecnie założy się, że po drogach będą jeździły pojazdy autonomiczne? Rzucenie się w odmęt innowacji bez przygotowania, może skończyć się nieprzyjemną kontuzją. Dlatego trzeba umieć nastawić się na ryzyko, umieć je skalkulować i zapanować nad nim. Są jednak przeszkody, nazwijmy je „mentalne”, które utrudniają myślenie ryzykowne tudzież nieszablonowe.

Indywidualne przeszkody na drodze do wymyślania „kaizenów” najczęściej wynikają z przekonań co do wartości nauki samej w sobie. Choć mówi się, że obecne czasy to gospodarka oparta na wiedzy, wiele osób odczuwa dyskomfort w przyswajaniu nowych treści. Jest to sporą przeszkodą, gdyż „umiejętność uczenia się szybciej niż konkurencja może okazać się jedynym stałym źródłem przewagi konkurencyjnej” jak powiedział Arie de Geus były szef grupy planowania w koncernie Shell.

Uczenie się, jest szczególnie trudne dla osób doświadczonych, gdyż wśród wielu pułapek, które na nich czyhają, szczególnie groźne są dwie. Pierwsza z nich to brak entuzjazmu do nowej wiedzy. Przejawia się często wprost stwierdzeniami typu – to zbyt pracochłonne, nie mam tyle czasu, żeby się tego nauczyć. Zresztą, po co jak i tak robię po swojemu. Mało to razy chcieli mnie … nauczyć a i tak to się nie sprawdzało.

Druga z pułapek przy uczeniu się, to trudność w przyjęciu statusu początkującego w nowej dziedzinie. Będąc doświadczonym pracownikiem, aby nauczyć się czegoś nowego należy porzucić dotychczasowe myślenie o sobie jako ekspercie i doświadczyć porażek. To obniża motywację i determinację do kontynuowania dalszej nauki.

Co w takim razie może zrobić i na czym się skupić manager, chcący korzystać z potencjału innowacji?

Patrząc na problem z punktu widzenia zespołu rozwiązanie kryje się w liczbach: 90/10. Kiedy przychodzi do Ciebie pracownik z pomysłem na nowe rozwiązanie, zmień strukturę jego pracy następująco: niech przez 90% czasu robi to co do tej pory,  jednak pozwól przeznaczyć jego 10% czasu i energii na testowanie nowych założeń. Stosując tę metodę zauważysz ogólny wzrost efektywności. Ludzie w trakcie 90% będą oscylować wokół celu operacyjnego, a w ciągu 10% będą zaangażowani i entuzjastyczni, gdyż tam znajdzie ujście ich pasja i kreatywność.

A jeśli widzisz u siebie syndromy braku chęci do nauki, skorzystaj z dwóch prostych technik mentalnych. Antidotum na pierwszą dolegliwość (brak entuzjazmu) jest przetransformowanie wewnętrznej narracji na taką, gdzie możesz dostrzec korzyści z nowej wiedzy.

Zamiast myśleć: no i po co mam iść na to szkolenie – niczego się tam nie dowiem – zamień na: ciekawe, jak to, co usłyszę na szkoleniu, pomoże mi w codziennej pracy? Lub: jak to, czego się nauczę, zmieni moją przyszłość?

Z kolei jeśli widzisz w sobie niechęć do porażek i zadawania „głupich” pytań – zamień wewnętrzny monolog na bardziej konstruktywny. Zamiast powtarzać: nigdy się tego nie nauczę, to trudne! Nie wychodzi mi, to bez sensu; twórz inne zdania, które będą Cię wspierać w wysiłkach np.: ok, popełniam błędy, ale nie myli się ten, kto nic nie robi; nie od razu Kraków zbudowano, itd.

To dość proste techniki, jednak bardzo skuteczne. Dlaczego warto je zastosować? Odpowiedzią niech będą inne słowa z artykułu Z. Skalskiej – „jeśli nie jesteś częścią rozwiązania, jesteś częścią problemu”.
 
Abstrakt: innowacji jest ciągle mało, a przyczyn tej sytuacji upatruje się w kadrze kierowniczej średniego szczebla. Ma to wymiar systemowy, jak również indywidualny. By zwiększyć liczbę pomysłów, zorganizuj pracę zespołu inaczej i zwróć uwagę na przeszkody mentalne.