Gospodarka oparta na talentach, to pojęcie które dość mocno zakorzeniło się w świecie biznesu. Jak zauważono, firma jest tak dobra jak jej pracownicy. Czasy, gdzie najważniejszymi zasobami przedsiębiorstwa były maszyny, czy bogactwa naturalne, skończyły się. W USA czołowa trójka firm mierzona kapitalizacją rynkową to Apple, Exxon, Google, a następny w kolejce jest Microsoft. Podobny ranking w Polsce, zwraca następujący wynik: Pekao, PZU, PKO BP - te przedsiębiorstwa piastują miejsca na podium. Są to firmy, które bazują na robieniu najlepszego użytku z ludzkich talentów w usługach i nie mają nic wspólnego z produkcją czy korzystaniem z surowców naturalnych.

Dlatego też, najważniejszą umiejętnością w biznesie jest właściwa praca z ludźmi i rozwijanie ich umiejętności. 

Jednym z istotnych elementów efektywnej współpracy jest PRZYJMOWANIE krytyki. Większość osób ma problemy z odbiorem informacji zwrotnych. Nie potrafią korzystać z krytycznego spojrzenia z boku na podejmowane przez nich działania. Wywołuje to w nich  reakcję emocjonalną i często uniemożliwia współpracę.

W dzisiejszym wpisie chciałbym odwołać się do jednej konkretnej reakcji emocjonalnej. Chodzi o wrażenie unikalności własnej sytuacji. Bardzo często jest to zarzut który brzmi, "Ty mnie nie rozumiesz, bo..."

W relacjach prywatnych przybiera ona formę obrony połączonej z atakiem - "będziesz miał swoje dzieci to zobaczysz", "co Ty możesz wiedzieć o XYZ, skoro tego nie robisz". Chciałoby się rzec, skąd wiesz, że narkotyki są złe skoro ich nie bierzesz:)

Często wykonując usługi szkoleniowe czy counselingowe słyszę ukryte założenie, które NIE pozwala uczestnikom czerpać maksymalnych korzyści ze współpracy. Objawia się to w tłumaczeniu "w mojej branży jest inaczej", "teoria swoje, a praktyka swoje", "ja jestem inny". Najzabawniejsze powiedzenie jakie usłyszałem: "Ja to takich filozofów bez kwiaciarni nie słucham, bo cóż oni wiedzą?" :)
Dzieje się tak do momentu uświadomienia, że istnieją różnice, ale pewne sprawy są uniwersalne. Reakcje różnych ludzi i sytuacje biznesowe są zdumiewająco podobne do siebie i istnieje zasób wiedzy, który to doskonale opisuje. 

Skąd bierze się trudność w odbieraniu informacji o sobie? 

To wynik napięcia między podstawowymi ludzkimi pragnieniami. Mamy wpisaną chęć uczenia się, ale równie silna jest potrzeba akceptacji. Również nabyte mechanizmy myślowe takie jak, racjonalizowanie czy brak dystansu do własnych umiejętności, utrudniają odbiór niekorzystnych dla dobrego samopoczucia informacji. Budzi się w nas wściekłość i rozgoryczenie, gdy krytykę uznajemy za bezzasadną i krzywdzącą. Stąd też umiejętność stoickiego przeżywania odmowy jest ważniejsza w pewnych rolach społecznych (rola managera, właściciela firmy czy handlowca) niż inne umiejętności.

Nie mam wątpliwości, że korzystanie z zewnętrznego źródła informacji o swoich działaniach jest szalenie ważne. Aby czynić postępy w danej dziedzinie, niezbędne jest posiadanie wiarygodnego źródła informacji zwrotnej. Kompetentna osoba może spojrzeć z dystansu na aktualny poziom umiejętności i dostosować przekaz do poziomu absorpcji trudnych wniosków przez podopiecznego.

Dwie i pół rady jakie dla Ciebie mam, w związku z przyjmowaniem informacji zwrotnej:

1. Spójrz na sprawę z punktu widzenia rozmówcy, być może widzi on coś, czego Ty nie dostrzegasz - często zmiana perspektywy patrzenia na przedmiot rozmowy ułatwia zrozumienie istoty problemu
2. Oddziel formę od treści i nie traktuj tego osobiście - ludzie zachowują status quo, więc skoro ktoś zwraca Ci uwagę, może to być coś poważnego. Postaraj się wychwycić istotę rzeczy. Ktoś chce zmiany Twojego zachowania, a nie charakteru.
2,5. Nie podkreślaj tego, że rozmówca może się mylić, on to wie, nawet jeśli mówi o czymś z niezmąconym spokojem. To nic nie wnosi do dyskusji, a zakłóca rytm rozmowy. Jeśli nie zgadzasz się, powiedz: "Tak, to możliwe, dziękuję, że mi to powiedziałeś. Zastanowię się." To ucina wszelkie zbędne dyskusje i w sposób taktowny ją kończy.

O tym jak dzielić się swoimi spostrzeżeniami z innymi, traktować będą inne wpisy.

Podejmiesz wyzwanie?
"Polacy nie mają reputacji dobrych managerów", "Polacy są dobrzy w podkręcaniu wyników, ale nie potrafią pracować z ludźmi". Czy to są tylko obiegowe, krzywdzące opinie, czy jest w nich ziarno prawdy? 
Manger doskonały to nie jest stan, to ciągły proces dopasowywania swoich umiejętności do otaczającej rzeczywistości biznesowej. 

Przypomina mi się porada serialowego bohatera, Barneya Stinsona. 
Miał on dwustopniową instrukcję biegania maratonów:
Krok pierwszy: zacznij biec. 
Krok drugi: nie ma drugiego kroku.

Bardzo łatwo przełożyć tę radę, na realia biznesowe. Zacznij rozwijać swoje kompetencje i nigdy nie przestawaj.

Jakie są umiejętności polskich managerów?

Trudno jest naszkicować portret polskiego managera bez obiektywnych badań. Pewne światło na to zagadnienie rzuca raport Deloitte, przy czym skupia się on na relacji zarząd - rada nadzorcza. Czy można znaleźć tam wskazówki dla managerów operacyjnych?

Parę wniosków z lektury:

Symptomatyczne jest to, że managerowie oceniają członków zarządów jako skutecznych, w obszarach strategii, wzrostu wartości firmy i osiągania wyników finansowych. Sądzą jednak, że brakuje im kompetencji rozwijania talentów, elastyczności i budowania relacji z zespołami.
Pozwolę sobie wysnuć wniosek, z wniosku. Ludzi często irytują wady u innych, które zauważają u siebie i których nie akceptują. Istnieje prawdopodobieństwo, że kierownicy przerzucają na zarząd własne poczucie braku umiejętności społecznych.


Ciekawi fakt, że managerowie oceniają własne kompetencje wyżej niż członków zarządu. 
Przy czym, im niższe stanowisko menedżera, tym niżej ocenia umiejętności przełożonych. Na szczeblu operacyjnym przejawia się to m.in. w zdaniach "co oni tam w tym zarządzie wymyślili, oni się na robocie nie znają"; "gdyby tylko zeszli do oddziału na jeden dzień, zobaczyliby jaki to pomysł".

To stawia pytanie o autorytet i zaufanie do kadry zarządzającej wśród pracowników. 
Jak pokazuje badanie, największym wyzwaniem biznesowym będzie budowanie sprawnych zespołów, które będą miały poczucie sensu działania i wyspecjalizowanych na zajmowanym stanowisku.

Dodatkowych informacji na opisywany temat dostarcza raport Workforce 2020, przeprowadzony na zlecenie SAP.

Oprócz opisania kwestii pracowników "millenials", raport formułuje następujący wniosek: Większość pracowników nie uważa swoich przełożonych za silnych liderów. Jest to trend globalny ale niepokoi fakt, że w Polsce większość pracowników uważa swoich przełożonych za przeciętnych i bezbarwnych. 

Być może nakłada się na to brak efektu Pigmaliona, czy też przekonanie o zastępowalności zasobów ludzkich. Szczególnie drugie stwierdzenie jest mocno zakorzenione w myśleniu managerów. Wysokie bezrobocie, stosunkowo niewielkie wymagania pracowników, czy też łatwość znalezienia zastępcy na dane stanowisko, sprawiło, że managerowie nie musieli rozwijać swoich kompetencji społecznych. Nacisk, ciągła motywacja, presja, czy przekupstwo (np. różnego rodzaju materialne benefity) to najłatwiejsze sposoby na zarządzanie ludźmi. Niestety wymagania rynkowe wzrosły, jak również mobilność pracowników, przez co coraz trudniej realizować zadania powierzone przez zarząd. Wysoka konkurencja wymusza obniżanie kosztów (w tym płac) co sprawia, że jedyny dotychczas stosowany sposób motywowania ludzi nie sprawdza się.

Czy jest jakieś wyjście z tej sytuacji? 

Nie ma jednego rozwiązania, idealnego dla każdego przedsiębiorstwa znajdującego się w tej pułapce. Jednak warto rozważyć propozycję wartości jaką wniosła Toyota na polu zarządzania, Nie trzeba tej firmy przedstawiać, niemniej jednak warto znać ich historię.
W latach 50. Toyota produkowała 11 tys. samochodów na rok. W następnej dekadzie produkcja wyniosła ponad 150 tys. aut, dalsze lata to gwałtowny wzrost. 1,6 mln samochodów w roku 1970, 3 mln w 1980 r., 6 mln w 2000 r. i 9,5 mln w 2007 Toyota zdetronizowała General Motors.

Głównym czynnikiem ich sukcesu jest kulturowo uwarunkowana polityka przedsiębiorstwa. Składa się na nią: otwartość na błędy, dokładna analiza, wyciąganie wniosków i ich wdrażanie oraz klarowna komunikacja ale również coś, co nazywa się nemawashi. 
Termin ten oznacza sposób analizy propozycji i budowania opinii na temat projektu z różnych perspektyw. To pozyskiwanie przychylności osób do proponowanych zmian, tak aby każda z opinii była wartościowa i wnosiła do zagadnienia nową jakość. W znakomity sposób zwiększa to zaangażowanie pracowników gdyż widzą oni, że ich zdanie liczy się podczas budowania strategii przedsiębiorstwa. Organizacja stosująca takie podejście jest dużo bardziej elastyczna i potrafi szybciej reagować na zmiany rynkowe. 


Jak można w prosty sposób wprowadzić taką kulturę dyskusji na swoim szczeblu zarządzania lub we własnej organizacji?

O tym będą traktowały kolejne wpisy.

"Ludzie odważni nie żyją wiecznie, ale ostrożni nie żyją w ogóle". 
Ten cytat zaproponowany przez Czytelniczkę (dziękuję!), stał się kluczem do rozważań na temat odwagi.

Nie będę oryginalny jeśli stwierdzę, że w tym stwierdzeniu kryje się połowa prawdy. W tym przesłaniu, znajdujemy coś, co trafia w słowiańskie dusze. Wychowani na patriotyzmie sienkiewiczowskim, uważamy odwagę za cechę ze wszech miar godną podziwu. Zresztą nie tylko pod tą szerokością geograficzną cenimy sobie ten przymiot charakteru, wystarczy przywołać słowa Winstona Churchilla: "Sukces nigdy nie jest ostateczny. Porażka nigdy nie jest totalna. Liczy się tylko odwaga". 

Ja chciałbym jednak poruszyć inny aspekt sprawy o postrzeganiu bohaterstwa. Odwaga może się podobać, gdyż mamy skłonność do podążania za ludźmi, którzy są pewni siebie. Podporządkowując swoje działanie im właśnie, zwalniamy się z wysiłku myślenia. Chętnie podążamy za liderem, który nie ma wątpliwości, nie bacząc na konsekwencje. Przykładem może być sytuacja w spółce Kodak (ogłosiła niedawno bankructwo), która jako pierwsza miała technologię produkowania matrycy cyfrowej, ale nie widziała dla niej przyszłości. Ówczesny prezes zarządu był mocno przekonany o braku perspektyw fotografii cyfrowej, która ostatecznie ich pogrążyła. 
Innym przykładem może być aktualna sytuacja w JSW. W dramatycznej sytuacji spółki, związki ogłosiły strajk, powiększając jeszcze stratę. Można by rzec, odważni liderzy związkowi. Ale do czego to doprowadzi górników?

Na opisaną wyżej skłonność nakłada się efekt tzw. survivor bias. To tzw. błąd w selekcji, który polega na tym, że w postrzeganiu uwzględnia się tylko te podmioty, które przetrwały badany proces. Pamiętamy, czy też zajmujemy się tylko tymi odważnymi, którzy przeżyli.

Bardzo często słychać to w rozmowach : 
-  "Skoro im się udało wprowadzić ten model biznesowy, to czemu nie nam?"  nie dostrzegamy WSZYSTKICH próbujących - może pozytywny efekt został osiągnięty dzięki anomalii statystycznej?
- "Zawsze robiliśmy w ten sposób i działało!" czy analizujemy wszystkie dane czy tylko te, które potwierdzają założoną tezę?
- "Kumpel na Foreksie, z 300 pln, wyciąga 30k. Widziałem! Pokazał mi wyciąg z rachunku!" czy to jedyny rachunek czy jeden z wielu, na których mógł zawierać transakcje odwrotne? zdarzyło się, że tacy ludzie wygrywali konkursy na najwyższą stopę zwrotu, choć sumarycznie tracili więcej niż wygrana!

Będąc pod wpływem tego efektu, postrzegamy zakładany scenariusz jako bardziej prawdopodobny, co może prowadzić do tragicznych konsekwencji. 

Podoba nam się odwaga pilota, który pomimo niesprzyjających warunków podchodzi do lądowania (polski pilot wyląduje na drzwiach od stodoły!) i mu się udaje. Raz, drugi, trzeci. W przypadku niepowodzenia, zostają już tylko teorie spiskowe (kto pamięta tragedię CASY w Mirosławcu przed tragedią Smoleńską - nie wyciągnięto wniosków). 
Ekscytujemy się wynikami procentowymi indeksów giełdowych zupełnie ignorując fakt, że nie uwzględniamy w nich spółek, które zbankrutowały czy indeksów światowych, których już nie ma (kto pamięta takie spółki jak: Universal, czy BIG Bank, itd.).
Przykładów można by mnożyć, celem ich przedstawienia było ukazanie, że odwaga sama w sobie nie stanowi wartości.

Od­wa­ga to pa­nowa­nie nad strachem, a nie brak strachu. Mark Twain

Odwaga jest pewną siłą która pcha do działania. Jednak jej zwrot i kierunek określa, czy zostanie użyta w sposób dobry czy zły. Mam jeszcze jedną myśl. Odważni, którzy przeżyli, byli bardzo kompetentni w swoich dziedzinach. Raczej nikt przez przypadek nie znajduje się za sterami samolotu, czy też na ringu albo na sali operacyjnej. 

Odwaga często była poparta starannymi przygotowaniami i obserwacją otoczenia. Między bohaterem a "ochotnikiem który zginął w pierwszej linii frontu" jest bardzo cienka granica. Rzekłbym łut szczęścia, czy też przychylność niebios. Matematycznie ująłbym to w następujący sposób: odwaga = (kompetencje + timing) x szczęście. 
Jeśli ma się wysokie kompetencje i potrafi się je wykorzystać w odpowiednim czasie, to można być odważnym stale. Bogini Fortuna choć kapryśna, daje się wtedy obłaskawić. Jeśli jednak brak jest odpowiednich umiejętności albo działanie jest w fatalnym momencie, to potrzeba dużo szczęścia, aby odwaga nie zamieniła się w brawurę.

Konstatacja jest następująca:
Warto włożyć tyle samo wysiłku w próbę zrozumienia istoty problemu, ile poświęca się na wypieranie jego istnienia. Dzięki temu będziemy odważni w prawdziwie mądry sposób. Warto ciągle się doskonalić, inwestować w rozwój własnych umiejętności, gdyż nigdy nie wiadomo, kiedy będzie trzeba sięgnąć do swoich zasobów w godzinie próby.

Na koniec chciałbym przypomnieć sentencję, której autorstwo przypisuje się Karlowi Niebuhrowi (bądź Markowi Aureliuszowi). 

"Boże! Proszę, daj mi siłę, abym pogodził się z tym, czego zmienić nie mogę; odwagę, abym zmienił to, co zmienić mogę i mądrość, abym potrafił odróżnić jedno od drugiego."

I tej mądrości wszystkim życzę!

Jedzie chłop furmanką z sianem koło autostrady. Nagle wyprzedza go motocyklista bez głowy. Jedzie jeszcze kawałek i znowu wyprzedza go motocyklista bez głowy. Powtarza się to parę razy, aż w końcu chłop woła do baby:
- Miećka! Weź no wrzuć kosę gdzieś na górę...
Morał managerski: obserwuj uważnie otoczenie i wyciągaj wnioski, może się okazać, że jesteś częścią problemu, który zauważyłeś.

W pewnym mieście grasował straszny smok. Mieszczanie nie mogli wytrzymać, więc udali się po pomoc do jednego z trzech rycerzy. Wielki Rycerzu - mówią - pomóż nam, smok porywa dziewice, zabija mężczyzn, pożera dzieci i kobiety. Wielki rycerz na to - Dajcie mi miesiąc na ułożenie planu. Mieszczanie na to - Zza miesiąc to smok nas tu wszystkich wytłucze. I poszli do drugiego rycerza. Średni Rycerzu - pomóż etc. Ten chciał się znowu zastanawiać dwa miesiące więc poszli do trzeciego rycerza. Mały Rycerzu - pomóż etc. Na to Mały Rycerz łap za miecz, zakłada zbroję, objucza konia i już jest gotowy do drogi. Pytają więc mieszczanie: Jak to czcigodny Mały Rycerzu, Wielki Rycerz chciał się zastanawiać miesiąc, Średni Rycerz dwa miesiące, a Ty tak od razu?! 
Na to Mały Rycerz 
- Tu się nie ma co zastanawiać, tu trzeba uciekać!
Morał managerski: nie wszystko to,  co wygląda na działanie, możesz uznać za wzmożony wysiłek w pracy.

Przychodzi mężczyzna do apteki i mówi: 
- Poproszę jakieś tabletki na chciwość. Tylko DUŻO, DUŻO!
Morał managerski: jeśli źle zdefiniowałeś problem, nawet pozornie najlepsza reakcja będzie pogarszać sytuację.

Beskidy. Miastowy przyjeżdża polować na dzikie ptactwo. Trafia jednego kaczora, ten jednak spada na podwórze miejscowego gospodarza. Panowie obaj uważają, że ptak jest jego.
Góral: wie pan co, po co się mamy kłócić, rozstrzygniemy sprawę miejscowym zwyczajem; po kolei jeden kopnie drugiego w przyrodzenie, a kto głośniej krzyknie - przegrał.
Miastowy: ok
Góral: to ja pierwszy. 
Bierze zamach i trach miastowemu gumofilcami soczyście w klejnoty. Miastowy padł, leży dwadzieścia minut i skręca się z bólu, ale ani słowa. Po jakimś czasie miastowy podnosi się i krztusi "teraz ja". 
Góral: bierz pan tego kaczora, wygrał pan.
Morał managerski: uważaj, by ambicja Cię nie zaślepiła. Czasem przegrać (nie podjąć działania), to jak wygrać. Mądrością jest działanie w odpowiednim czasie i umiejętne czekania na okazje.

W sypialni, małżonek mruczy zalotnie do żony, pogrążonej w lekturze książki: 
- Wiesz, kochanie, nie mam już majtek... 
- Jutro Ci wypiorę...
Morał managerski: upewnij się, że rozmówca znajduje się w tym stanie emocjonalnym co Ty, inaczej intencja wypowiedzi nie zostanie uchwycona.

Zapytano pewnego razu Augusta Rodina o to, jak powstaje rzeźba, która jest dziełem sztuki.
- Bardzo prosto - odpowiedział rzeźbiarz. - Trzeba wziąć kawał marmuru i odrąbać wszystko, co w nim niepotrzebne.
Morał managerski: w komunikacji społecznej więcej, nie zawsze znaczy lepiej. Jeśli chcesz być lepiej rozumiany, odpuść sobie "przeszkadzajki".