Maraton managerski

---

Podejmiesz wyzwanie?
"Polacy nie mają reputacji dobrych managerów", "Polacy są dobrzy w podkręcaniu wyników, ale nie potrafią pracować z ludźmi". Czy to są tylko obiegowe, krzywdzące opinie, czy jest w nich ziarno prawdy? 
Manger doskonały to nie jest stan, to ciągły proces dopasowywania swoich umiejętności do otaczającej rzeczywistości biznesowej. 

Przypomina mi się porada serialowego bohatera, Barneya Stinsona. 
Miał on dwustopniową instrukcję biegania maratonów:
Krok pierwszy: zacznij biec. 
Krok drugi: nie ma drugiego kroku.

Bardzo łatwo przełożyć tę radę, na realia biznesowe. Zacznij rozwijać swoje kompetencje i nigdy nie przestawaj.

Jakie są umiejętności polskich managerów?

Trudno jest naszkicować portret polskiego managera bez obiektywnych badań. Pewne światło na to zagadnienie rzuca raport Deloitte, przy czym skupia się on na relacji zarząd - rada nadzorcza. Czy można znaleźć tam wskazówki dla managerów operacyjnych?

Parę wniosków z lektury:

Symptomatyczne jest to, że managerowie oceniają członków zarządów jako skutecznych, w obszarach strategii, wzrostu wartości firmy i osiągania wyników finansowych. Sądzą jednak, że brakuje im kompetencji rozwijania talentów, elastyczności i budowania relacji z zespołami.
Pozwolę sobie wysnuć wniosek, z wniosku. Ludzi często irytują wady u innych, które zauważają u siebie i których nie akceptują. Istnieje prawdopodobieństwo, że kierownicy przerzucają na zarząd własne poczucie braku umiejętności społecznych.


Ciekawi fakt, że managerowie oceniają własne kompetencje wyżej niż członków zarządu. 
Przy czym, im niższe stanowisko menedżera, tym niżej ocenia umiejętności przełożonych. Na szczeblu operacyjnym przejawia się to m.in. w zdaniach "co oni tam w tym zarządzie wymyślili, oni się na robocie nie znają"; "gdyby tylko zeszli do oddziału na jeden dzień, zobaczyliby jaki to pomysł".

To stawia pytanie o autorytet i zaufanie do kadry zarządzającej wśród pracowników. 
Jak pokazuje badanie, największym wyzwaniem biznesowym będzie budowanie sprawnych zespołów, które będą miały poczucie sensu działania i wyspecjalizowanych na zajmowanym stanowisku.

Dodatkowych informacji na opisywany temat dostarcza raport Workforce 2020, przeprowadzony na zlecenie SAP.

Oprócz opisania kwestii pracowników "millenials", raport formułuje następujący wniosek: Większość pracowników nie uważa swoich przełożonych za silnych liderów. Jest to trend globalny ale niepokoi fakt, że w Polsce większość pracowników uważa swoich przełożonych za przeciętnych i bezbarwnych. 

Być może nakłada się na to brak efektu Pigmaliona, czy też przekonanie o zastępowalności zasobów ludzkich. Szczególnie drugie stwierdzenie jest mocno zakorzenione w myśleniu managerów. Wysokie bezrobocie, stosunkowo niewielkie wymagania pracowników, czy też łatwość znalezienia zastępcy na dane stanowisko, sprawiło, że managerowie nie musieli rozwijać swoich kompetencji społecznych. Nacisk, ciągła motywacja, presja, czy przekupstwo (np. różnego rodzaju materialne benefity) to najłatwiejsze sposoby na zarządzanie ludźmi. Niestety wymagania rynkowe wzrosły, jak również mobilność pracowników, przez co coraz trudniej realizować zadania powierzone przez zarząd. Wysoka konkurencja wymusza obniżanie kosztów (w tym płac) co sprawia, że jedyny dotychczas stosowany sposób motywowania ludzi nie sprawdza się.

Czy jest jakieś wyjście z tej sytuacji? 

Nie ma jednego rozwiązania, idealnego dla każdego przedsiębiorstwa znajdującego się w tej pułapce. Jednak warto rozważyć propozycję wartości jaką wniosła Toyota na polu zarządzania, Nie trzeba tej firmy przedstawiać, niemniej jednak warto znać ich historię.
W latach 50. Toyota produkowała 11 tys. samochodów na rok. W następnej dekadzie produkcja wyniosła ponad 150 tys. aut, dalsze lata to gwałtowny wzrost. 1,6 mln samochodów w roku 1970, 3 mln w 1980 r., 6 mln w 2000 r. i 9,5 mln w 2007 Toyota zdetronizowała General Motors.

Głównym czynnikiem ich sukcesu jest kulturowo uwarunkowana polityka przedsiębiorstwa. Składa się na nią: otwartość na błędy, dokładna analiza, wyciąganie wniosków i ich wdrażanie oraz klarowna komunikacja ale również coś, co nazywa się nemawashi. 
Termin ten oznacza sposób analizy propozycji i budowania opinii na temat projektu z różnych perspektyw. To pozyskiwanie przychylności osób do proponowanych zmian, tak aby każda z opinii była wartościowa i wnosiła do zagadnienia nową jakość. W znakomity sposób zwiększa to zaangażowanie pracowników gdyż widzą oni, że ich zdanie liczy się podczas budowania strategii przedsiębiorstwa. Organizacja stosująca takie podejście jest dużo bardziej elastyczna i potrafi szybciej reagować na zmiany rynkowe. 


Jak można w prosty sposób wprowadzić taką kulturę dyskusji na swoim szczeblu zarządzania lub we własnej organizacji?

O tym będą traktowały kolejne wpisy.