 fotografia Lima Pix z zasobów flickr.com Wiedza to potęga, co przekłada się na zasoby portfela. Przekonał się o tym urodzony lata temu (w 1865 r.) w Breslau (dziś Wrocław) Karl Proteus Steinmetz. Otóż za konsultację dotyczącą wadliwie działającego generatora, zażyczył sobie 10.000 dolarów amerykańskich. Trzeba pamiętać, że na tamte czasy była kwota niemała, stanowiąca dzisiejszą równowartość prawie 300 tys. zielonych.
A było to tak: Pewnego dnia awarii uległa bardzo skomplikowana maszyna w fabryce River Rouge Forda. Inżynierowie długo szukali uszkodzenia, a nie potrafiąc go znaleźć poprosili o pomoc będącego już na emeryturze Steinmetza.
0 Comments
 zdjęcie z zasobów flickr.com autorstwa: Jerry Norbury Wytrwać w postanowieniach to wyzwanie. Niejeden powie, że jest to prawie niemożliwe. Przyglądając się sprawie, widzimy, że początki są bardzo łatwe. Pojawia się jakieś zamierzenie, które przychodzi do głowy od tak, po prostu. Jest to najczęściej jakieś życzenie, pomysł do realizacji.
U managera sprzedaży mógłoby to być takie myśli: będę dostarczał lepszej jakości feedback handlowcom po ich spotkaniach z klientem. Myśli jakie krążą wokoło tego pomysłu mogą być takie: A dlaczego by nie? Mogę! Byłoby fajnie, gdyby handlowcy wiedzieli co robią źle, a co mogą poprawić. Tak ładnie to opisali w tej książce co ją dopiero odłożyłem. Czy będzie z tym jakiś problem? Niee, przecież to jest proste. Czemu wcześniej na to nie wpadłem?  fot: Travis Wise, www.flickr.com Budowanie relacji, dbanie o relacje, podtrzymywanie relacji, odświeżanie relacji…
Czym te ciągle przywoływane relacje są i po co one? Relacje czyli stosunek lub zależność między przedmiotami, pojęciami, wielkościami, powinny być nacechowany pozytywnie, by w dobrej atmosferze rozwijać talenty własne jak i pracowników. Duży nacisk na ten aspekt kładzie się zarówno w handlu jak i w zarządzaniu organizacją. Co ciekawe, właściwe relacje na linii przełożony- podwładny rozwijają się nie tylko w czasach prosperity, ale głównie w „trudnych” czasach. Stare przysłowie mówi: „Nie nauczysz się żeglować, pływając po spokojnych wodach”. Usprawnianie tego procesu, to nie jest sprawa łatwa. Największym hamulcem innowacji i rozwoju w firmach nie są budżety, lecz średnia kadra zarządzająca, która nie ma przestrzeni na przeprowadzanie badań, podejmowanie ryzyka czy popełnianie błędów. To bardzo śmiałe zdanie zamieszczone zostało w artykule, w ostatnim dodatku do czasopisma HBR. Jest ona autorstwa wykładowcy akademickiego na Uniwersytecie TUe w Eindhoven, Zuzanny Skalskiej.  Źródło: https://www.flickr.com/photos/jdhancock/ Wziąłem na warsztat trudny temat. Jest on złożony z natury rzeczy, a jeszcze bardziej komplikuje go sytuacja społeczno-gospodarczo-polityczna w Polsce. Sądzę, że dzisiejszy wpis, jest praktyczny na wielu płaszczyznach, nie tylko w sferze zawodowej. Zapraszam do lektury! W pracy managerskiej, szczególnie przydatna jest wiedza na temat sprzężenia zwrotnego. Najczęściej poruszanym zagadnieniem w tym obszarze jest udzielanie informacji zwrotnej (tzw. feedback). Jednak bez obaw, pewnie nie jesteście głodni więc obejdzie się dzisiaj bez kanapki😊. Definicja sprzężenia zwrotnego (cyt za Wikipedia), mówi o tym, że jest to oddziaływanie sygnałów stanu końcowego (wyjściowego) procesu, systemu lub układu, na jego sygnały referencyjne (wejściowe). Polega na otrzymywaniu przez układ informacji o własnym działaniu (o wartości wyjściowej). Ponieważ matematycznym, jednoznacznym opisem bloku gałęzi zwrotnej jest transmitancja, to informacja ta może być modyfikowana przez transmitancję bloku gałęzi zwrotnej. Trudno jest przebrnąć przez takie sformułowania, więc przełożę te słowa z polskiego na „nasze”. Między systemami (np. takimi jak ludzie), które oddziałują na siebie, wytwarza się pewnego rodzaju więź. Określa się ją mianem sprzężenia. W sytuacji, w którym jeden system oddziałuje na drugi, mówimy o sprzężeniu prostym. Znamy to z powiedzenia: „Mówił dziad do obrazu, a obraz ni razu”. Czyli ktoś oddziałuje na kogoś/coś, co nie ma szansy zareagować. Jak dobrze widać, taka sytuacja rzadko ma miejsce w praktyce zarządzania. Między ludźmi istnieje sprzężenie zwrotne, gdy dwa systemy oddziałują na siebie wzajemnie. Obydwie sytuacje ilustruje poniższy rysunek:  Z lewej strony sprzężenie proste, z prawej strony sprzężenie zwrotne. Źródło: oprac. własne. Jest to jasne i klarowne dla każdego. Jednak wnioski jakie płyną z tych spostrzeżeń są następujące: Jeśli w sprzężeniu zwrotnym, A działa na B – to B również swoją reakcją oddziałuje na A. Wszyscy znamy konsekwencje takiej relacji. W taki oto najprostszy sposób można opisać sensowność wysiłku, jaki wkłada się w wywołanie „pierwszego wrażenia”. Jest ono ważne, ale nie stygmatyzujące (tj. da się zmienić ludzkie postrzeganie na przedmiot czy osobę) jednak mocno wpływa na relacje międzyludzkie. Wnioski:
Krótka przerwa wyjaśniająca powyższy wzór: reaktywność – czyli to jaki kto jest wrażliwy na bodźce zależne jest od dwóch czynników – tego jaki impuls dostanie, i w jaki sposób na niego zareaguje. Jako, że komunikacja się zapętla, kolejne reakcje będą zależały od reaktywności rozmówcy. Pytanie sprawdzające jest następujące: jaką reaktywność miałby Tadeusz: „jego to byle co zdenerwuje”, a jaką Teresa „nic jej nie wyprowadzi z równowagi”? Oczywiście, choleryczny Tadeusz ma wysoką reaktywność, a spokojna Teresa charakteryzuje się niską wartością tego wskaźnika. Parametr ten nie jest cechą ludzkiego charakteru, lecz zachowania i jest sytuacyjny. Znajomość reaktywności partnerów w komunikacji daje możliwość przewidzenia tego jak dalej potoczy się rozmowa. Wnioski kolejne:
Podsumowując: ludzkie zachowania zależne są od zachowania innych i własnej reakcji na nie. Jeśli uznamy ten fakt, jasnym staną się dla nas wzajemne obwinianie partnerów. Bardzo często osoby biorą pod uwagę tylko jeden czynnik, pomijając drugi (np. w kłótni jedna z osób uważa, „że to wina drugiej strony, bo to on/ona zaczął/a”). Jest to o tyle interesujące, że jest to sprzeczne z powyższymi ustaleniami. Nie można jednocześnie twierdzić, że ludzkie zachowanie jest zależne od reaktywności człowieka, i jednocześnie nie zależy. Powiedzenie, które dobrze ilustruje tę sytuację to: „ludzie oceniają innych po zachowaniu, a siebie po intencjach”. W życiu managera z taką sytuacją można się spotkać, kiedy pracownik tłumaczy swoją postawę, jako wymuszoną i wylicza wszystkie przykrości jakie go spotkały ze strony firmy, uważając swoją postawę jako całkowicie uzasadnioną („za takie pieniądze, to chcecie innego zaangażowania? Ja się nie spóźniłem, zresztą i co z tego, wszyscy się spóźniają”). Innym przykładem tego skrzywienia jest, kiedy np. dział handlowy osiąga zamierzone wyniki, wtedy manager stwierdza, że to jego zasługa, w momencie odwrócenia się wyniku, obwinia podwładnych za ten stan rzeczy („nie chce się wam? Jak premii nie będzie, to zaraz się Wam zachce”). Powyższe wywody nie wyczerpują tematu przekształceń wzoru głównego. Tymczasem chciałbym przejść do klasyfikacji sprzężenia zwrotnego i skupić się na wyjaśnieniu jednego z nich. Możemy wyróżnić dwa rodzaje: Sprzężenie zwrotne dodatnie i ujemne. Reakcje dwóch systemów, które zawsze wzrastają lub zawsze maleją, zaliczane są do zbioru dodatnich. A gdy przebieg reakcji ma charakter na przemian dodatni i ujemny to nazywamy go wtedy sprzężeniem ujemnym. Ilustracja poniżej, może okazać się pomocna w określeniu przebiegu reaktywności dodatniej, zwłaszcza, że opisana zostanie tylko ta. Na rysunku wprowadzono również i inne terminy, sądzę, że przykłady najlepiej oddadzą ich znaczenie.  Źródło: oprac. własne za: Mazur M. Cybernetyka i charakter
Jak widać z powyższego opisu, szczególnie trudna jest sytuacja nr 1. I tak dochodzimy do znaczenia tytułu. Gordon Allport w roku 1954 zaproponował koncepcję piramidy nienawiści. Chciał w ten sposób pokazać jak szkodliwa może być mowa nienawiści. Model wskazuje, jaki może być rozwój wypadków, przy braku reakcji na pierwsze językowe symptomy. Po nich przychodzi unikanie, na przykład izolacja, potem dyskryminacja, na aktach przemocy i eksterminacji skończywszy. Historia ludzkości pokazuje, że model ten był realizowany wiele razy, wystarczy przyjrzeć się wydarzeniom w XX wieku, takim jak Holokaust, apartheid w RPA, ludobójstwo w Rwandzie, konflikty na Bałkanach w latach 90 ubiegłego wieku. Model ilustruje poniższy rysunek.  Źródło: opracowanie własne za ceo.org.pl Przecież w mojej pracy nikogo nie morduję!
Podejrzewam, że tak właśnie, wykrzyknął każdy uważny Czytelnik i zapewne tak jest, bo Internetu w więzieniu (chyba) nie ma😊. Przyglądając się piramidzie przez managerskie okulary i konfrontując to z doświadczeniem konsultanta i trenera, chciałbym zaprosić Czytelnika do rozważenia sytuacji, o następującej charakterystyce:
Pytania kontrolne: Jakie występuje tutaj sprzężenie dodatnie? (rozbieżne, ustalone, zbieżne) Czy taki scenariusz jest nieprawdopodobny? Czy spotkałeś się z taką sytuacją? Czy do poszczególnych punktów możesz przyporządkować poszczególne poziomy piramidy nienawiści? Jak wg Ciebie powinien wyglądać scenariusz alternatywny i na jakim etapie powinna być zmiana zachowania? Biorąc pod uwagę stanfordzki eksperyment więzienny profesora Zimbardo, czy założenie, że praca jest wolna od takiego ryzyka, nie jest naiwnym twierdzeniem? Polecam prace prof. M. Mazura, z której zaczerpnąłem wiedzę do niniejszego wpisu.  Zdjęcie od Toa Heftiba pochodzi z serwisu Unsplash Ilość decyzji jakich musi dokonać manager jest duża i może przyprawić o zawrót głowy. Czy zawsze w pełni świadomie i obiektywnie dokonuje wyboru najkorzystniejszej z opcji? Czy faktycznie jest tak, że racjonalna część umysłu jest zależna tylko od woli i motywacji managera?
Żeby wskazać prawidłową odpowiedź, należałoby wyjaśnić pewną kwestię. Mianowicie, u ludzi występują dwa obiegi: metabolizm energetyczny i informacyjny. Oznacza to, że człowiek przetwarza informacje na różnych płaszczyznach i jest zależny od energii, którą dostarcza do organizmu. Zakłócenia na linii energetycznej wpływają na zdolność przetwarzania informacji. Przez żołądek do serca – ta mądrość przekazywana z pokolenia na pokolenie znajduje tutaj uzasadnienie. Wynika z tego, że z pozoru błahe sprawy mogą mieć kolosalne znaczenie. Jakie w takim razie czynniki wpływają na nasz odbiór informacji? Zmęczenie Zmęczenie powstające z niewyspania, mocno wpływa na sprawność intelektualną. Podstawowe czynności robimy wolniej, a pomysły kreatywne nie przychodzą do głowy w szybkim czasie. W stanie niewyspania cierpi nasza błyskotliwość i szybkość reakcji. Jednakże, w pracy managera brak snu, ma jeszcze jeden negatywny impakt. Mianowicie, będąc chronicznie niewyspanym, spada do bardzo niskiego poziomu zdolność do identyfikowania emocji u innych. Świat ludzkich emocji nie jest symetryczny i gdyby brak rozpoznawania emocji był równomierny, nie byłoby problemu. Skutkowałoby to ogólnym otępieniem. Badania zespołu badaczy z University of Arizona, któremu przewodził prof. W. Killgore, wykazują, że nawet kiedy jesteśmy nieprzytomni z niewyspania, ciągle jesteśmy w stanie rozpoznać negatywne emocje takie jak gniew, złość czy strach. Ma to swoje ewolucyjne dobre strony, gdyż zignorowanie takich emocji niesie za sobą zagrożenie niedostrzeżenia czającego się niebezpieczeństwa. Jednak ma to również złe strony. Będąc w stanie niewyspania, mamy wrażenie, że otaczają nas osoby z wrogim nastawieniem, gdyż tylko to jesteśmy w stanie zauważyć. Odczuwany brak: SEN Kolejnym istotnym aspektem jest: Samotność Człowiek (czyli również manager 😊) czy tego chce czy nie, jest zwierzęciem stadnym. Nawet idealny introwertyk potrzebuje raz na jakiś czas spotkań z innymi ludźmi. Dlatego uczucie odrzucenia, czy braku zrozumienia tak mocno doskwiera i dokucza. Kiedy czujemy się nierozumiani, sami izolujemy się od ludzi i wycofujemy z życia towarzyskiego. Niestety daje to skutek odwrotny od zamierzonego, co zresztą widać w słowie ostracyzm. Z greckiego oznacza ono skorupę, zasklepiamy się w emocjach, co może skutkować podejmowaniem decyzji z towarzyszącym uczuciem goryczy. Czy takie ustalenia będą obiektywnie dobre? Prawdopodobieństwo, że takimi się okażą, jest stosunkowo niewielkie. Odczuwany brak: TOWARZYSTWO Innym czynnikiem wpływającym na stan ducha jest: Złość W stanie złości, czujemy się mało komfortowo. Podskórnie zdajemy sobie sprawę z gwałtownego charakteru tej emocji. Jest to normalna ludzka emocja, jednak ważnym jest, aby radzić sobie z nią w sposób konstruktywny. Przyjrzyj się powodom, które wywołały złość, następnie sprawdź, dlaczego jest to dla Ciebie szczególnie ważne. Często złościmy się na kogoś, na kim nam zależy, bądź mamy wobec tej osoby jakieś oczekiwania. Kiedy zidentyfikujesz już źródło złości, dokonaj retrospekcji i zauważ, czy nie zachowywałeś się w sposób pasywno-agresywny, bądź padłeś ofiarą takich zachowań. Osoby stosujące mechanizm biernej agresji, nie mówią o swojej reakcji otwartym tekstem, wybierają okrężną drogę wyrażenia złości. Mimo tego, poprzez pasywno-agresywne zabiegi odbiorca może doświadczyć natężenia złości. Częste tego typu komentarze, zachowania niewerbalne, mogą być o wiele bardziej dotkliwe i frustrujące, niż bezpośrednia konfrontacja. W takich sytuacjach złość jest zasłonięta, rozmówcy odmawia się możliwości reakcji, zwłaszcza że osoby bierno-agresywne zaprzeczają stosowaniu takich praktyk. Jakie to zachowania? Np.:
Innym przeszkadzającym stanem może być: Głód Długie okresy bez jedzenia, zatracenie się w pracy kosztem posiłków skutkują uczuciem głodu. Czy niski poziom cukru we krwi, potrafi wywołać złość bądź panikę? To nie jest pytanie, czy uczucie sytości wpływa na człowieka, ile jak bardzo na niego wpływa. Psychologowie badają zagadnienie obniżenia się poziomu glukozy na proces decyzyjny jednostki. Z tych badań wynika dość jednoznacznie, że wpływ braku energii to mocny czynnik, który wywołuje rozdrażnienie i wpływa na efektywność w pracy. Będąc pod wpływem braku paliwa m.in. chętniej skraca się dyskusję, nie dochodzi się do głębszych wniosków. W sytuacjach stresogennych, czyli takich w których jesteśmy szczególnie pobudzeni do działania, organizm wymaga większego spożycia energii, cukru i nasyconych kwasów tłuszczowych. Badania G. Oliviera i J. Wardle, z 1999 potwierdzają, że stres wzmaga ilość zjadanych przekąsek, a zmniejsza konsumpcję zwykłych posiłków. Dlatego jeśli zauważyłeś w sobie uczucie głodu, przerwij to co robisz i uzupełnij niedobory zwykłym posiłkiem. Pilnuj również swoich nawyków. Dobrze, jeśli są one zbieżne z zasadami zdrowego odżywiania. Wysłanie do szefa maila, w którym bronisz swoich racji, może mieć inną konstrukcję, jeśli będziesz go pisać o zaspokojeniu głodu. Odczuwany brak: POTRAWY (jedzenie) Reasumując: Z pierwszych liter „odczuwanych braków” tworzy się zgrabny akronim STOP. Będzie on podstawą mechanizmu obronnego, jaki chciałbym Ci zaproponować. Polega on na tym, by w pierwszej kolejności kiedy odczuwasz dyskomfort, zastosować powyższe STOP zasady. Przypomnienie sobie czynników wpływu na samopoczucie, pozwoli na zastosowanie konkretnych adekwatnych działań, by przywrócić stan równowagi emocjonalnej. To ważne, aby czynniki wewnętrzne nie wpływały na powstawanie zniekształceń poznawczych (nie zachowujesz obiektywizmu w osądzie sytuacji z powodów energetycznych). Wskazówki: - między spotkaniami, zachowuj 5-10 minutowe higieniczne przerwy, by dać sobie chwilę na refleksję czy zregenerowanie cierpliwości, - staraj się jeść o tych samych porach takie porcje, które odpowiadają Twojemu zapotrzebowaniu energetycznemu, - raz na jakiś czas, w ciągu dnia, zrób sobie przerwę między ludźmi. Porozmawiaj z kimś przy kawie, zaproś na herbatę. Przejdź się na spacer, pogadaj niezobowiązująco. Następnym razem, kiedy poczujesz się odrzucony, sfrustrowany, przygnieciony obowiązkami czy wytrącony z równowagi, zadaj sobie pytanie: STOP! Czy brakuje, mi Snu, Towarzystwa, Opanowania czy jakiejś Potrawy? 10 sekund wystarczy… by znacznie poprawić wyniki zespołu, ale nie na przeczytanie tego wpisu.6/1/2017  Co odpowiedziałbyś, gdybym zadał Ci następujące pytanie:
Jaka jest jedna rzecz, na którą masz wpływ, a zmiana jej w największym stopniu poprawiłaby efektywność Twojego zespołu? Pytam poważnie. Jedna rzecz, jedna sprawa która wiele zmieni? Wiem, że to trudne pytanie i aby dobrze na nie odpowiedzieć potrzeba wysiłku. Nie spiesz się, poczekam na Twoją odpowiedz, tyle ile będzie trzeba. Pytanie takie jak zadane powyżej, daje do myślenia. Kiedykolwiek zadajesz dobre pytanie, osoba indagowana musi zrobić krótką przebieżkę po swoich zasobach, wiedzy, priorytetach czy wyzwaniach. Proces myślowy obejmujący te wszystkie zagadnienia, zajmuje sporo czasu. Czasu, którego managerowie swoim podopiecznym nie dają. Większość managerów cisza doprowadza do wściekłości lub co najmniej irytacji. Sami będąc pod presją natychmiastowych odpowiedzi, żądają ich od pracowników. Prezentuję poniżej dość wymowny przykład rozmowy managera z handlowcem: Dlaczego nie dowiozłeś wyniku? 2 sekundy później No powiedź, nie krępuj się. Dlaczego? 2 sekundy później No śmiało. Powiem Ci dlaczego nie zrobiłeś planu. Bo Ci się nie chciało! Badania wskazują, że ludzie czekają średnio 2-3 sekundy na odpowiedź, zanim sami zaczną mówić. Po tym czasie, podpowiadają, nakierowują, parafrazują, czy przechodzą do innego tematu. Jeśli właśnie zdiagnozowałeś taką tendencję u siebie, to czas nad tym popracować. A jeśli nie, to być może jesteś w tej części grupy, która nie ma pojęcia, że tak robi. Z własnego doświadczenia wiem, że najczęściej na szybkie wypełnianie ciszy cierpią handlowcy. Prawdopodobieństwo wystąpienia tej przypadłości, wzrasta u grupy kierowniczej działów sprzedaży. Między ciszą a ciszą, sprawy się kołyszą… Zobaczmy co tracimy, kiedy nie dajemy rozmówcy przestrzeni na swobodne przemyślenie sprawy. Jednak zanim to zrobimy przyjrzyjmy się jeszcze raz pytaniu z początku notki: Jaka jest jedna rzecz, na którą masz wpływ, a zmiana jej w największym stopniu poprawiłaby efektywność Twojego zespołu? To zdecydowanie pytanie prowokatwne. Na poziomie oceny natychmiastowej, po chwili zawahania w głowie pytanego generuje się (prawdopodobna) lista: - lepiej przypilnowany kalendarz spotkań, - więcej szkoleń dla członków zespołu, - mniej marnowania czasu na przyziemne sprawy, - gdybym tylko potrafił lepiej motywować ludzi… Jednak te wszystkie myśli to nie odpowiedź na pytanie. Ta nie ma szans się pojawić w tak krótkim czasie. Pytanie było bardzo konkretne o JEDNĄ rzecz, która ma największy wpływ. 8- 10 sekund, tyle czasu wg badań jest niezbędne, aby Twój rozmówca zaczął formułować odpowiedź na Twoje pytanie. Co najmniej tyle jest potrzebne, by impulsywna odpowiedź była wartościowa. W innym wypadku zadowalasz się marnej jakości zbywaniem, Bo to co tracisz to np.: - pogłębioną analizę tematu, - większe zaangażowanie rozmówcy, - własny autorytet gdyż jesteś postrzegany jako osoba skupiona na sobie, bądź też jako ten wymaga by wypowiedzieć odpowiedź zgodnie z Twoim tokiem myślenia, itd. Czy w świetle powyższych informacji, zmienisz choć trochę sposób w jaki rozmawiasz z ludźmi (np. podczas rozmów okresowych, udzielania feedbacku itd.)? Jeśli tak to mam dla Ciebie garść porad: - pomyśl wcześniej nad strukturą rozmowy i pytaniami jakie zadasz. Co chcesz nimi osiągnąć? Czy jesteś gotowy usłyszeć każdą odpowiedź? - kiedy rozmawiasz i czujesz w sobie chęć na wypełnienie ciszy która zapadła policz w głowie w wolnym tempie: sto dwadzieścia jeden, sto dwadzieścia dwa itd. Aż do 128. To pozwoli ci w mechaniczny sposób zachować spokój przez co najmniej 8—10 sekund; - kiedy doliczysz do 128, a rozmówca ciągle milczy, spytaj: „potrzebujesz więcej czasu? Jesteś gotowy do rozmowy?” możesz zadać te pytania, jednak nie spiesz się z nimi. Być może podczas testowania powyższych wskazówek poczujesz się nieswojo. Każde nowe umiejętności wprawiają nas w zakłopotanie. Jednak nie poprzestawaj na pierwszej próbie. Na szali leży Twoja reputacja osoby mądrej, godnej zaufania. Autorytet poprawia relacje a te zwiększają efektywność grupy. Powodzenia!  zdjęcie pochodzi z archiwum serwisu stopklatka.pl Sytuacja była mało komfortowa, czas naglił, a nowe pomysły nie przychodziły do głowy.
Jak mam się zachować w tej sytuacji? Jeśli potwierdzą się moje przypuszczenia, Teresa odejdzie bez słowa. Jednak nie chcę wywoływać takiej reakcji swoim działaniem. Rozmyślania na temat wariantów rozwiązań przerwał dźwięk telefonu. Dzwonił Stanisław, nowy dyrektor operacyjny. „Coś wymyśliłeś?” Choć jego głos brzmiał nerwowo, można było usłyszeć nutkę nadziei. „Jeszcze nie” odparł Marek, jego zastępca. "Jeszcze nic. Słuchaj, może się mylę? Wiem, że jej zaangażowanie ostatnio osłabło, ale to może jeszcze nic nie znaczyć.” „To prawda. Jednak otworzyłeś mi oczy na jedną rzecz. Jest kompetentnym dyrektorem i zależy mi na utrzymaniu jej na stanowisku. Oczywiście, bez niej damy sobie radę, ale ogrom doświadczenia zniknie bezpowrotnie. Dobra zdzwonimy się później”. "No tak, kolejna błyskawiczna, niewiele wnosząca rozmowa" westchnął lekko poirytowany Marek. Zaczął wątpić w swoją intuicję, która do tej pory nigdy go nie zawodziła. Trzeba działać stanowczo, ale delikatnie, to ustalił podczas wcześniejszych rozmów ze Stanisławem. Sprawa była o tyle skomplikowana, że wieloletnia dyrektor regionalna sprzedaży ze znacznie gorszym wykonywaniem swoich obowiązków została zagrożona niższą oceną pracowniczą, co spowodowało jej automatyczne zakwalifikowanie do programu „Poprawa wydajności pracy”. Choć był to świetny program, to udział w nim mógł ugodzić ego dumnej Teresy. To nie mogło odbić się bez echa. Na wieść o wstępnych wynikach rocznej oceny pracowniczej Teresy, Marka odwiedził prezes zarządu i powiedział: "Zostaw Teresę, Ona jest dobra. Sama sobie poradzi." Marek był w kropce. Z jednej strony rozumiał prezesa, który chronił swojego wieloletniego pracownika. Jednak nie chciał tworzyć wyjątków dla nikogo. Wszak system rozwoju był konsultowany ze wszystkimi i został zaakceptowany. Nie chciał dawać przyzwolenia na demotywujące przykłady a i kapitulacja wobec prośby Prezesa mogłaby zostać uznana za dowód słabości… Znajoma historia? To jedna z tych sytuacji które obecnie zdarzają się co dnia. Managerowie dawno przestali funkcjonować w czarno białych sytuacjach, a otoczenie biznesowe wymaga od nich sprawności w obszarze półcienia. Zmieniają się układy biznesowe, relacje międzyludzkie, rozluźnia się lojalność, nowi gracze rzucają silne wyzwania, w takich warunkach nietrudno o managerski paraliż decyzyjny. Wybory muszą być dokonywane niemal natychmiast, z których ogromna część leży w obszarze między sprzecznymi racjami. W latach 90 powstał termin, który opisuje dzisiejszy, dynamicznie zmieniający się świat. Koncepcja VUCA, bo o niej mowa powstała jako opis sytuacji geopolitycznej po zakończeniu Zimnej Wojny. Świat biznesu ochoczo adaptuje zasoby wojskowe na własne potrzeby i ten opis nie był wyjątkiem od tej reguły. Termin ten, odnosi się do sytuacji, gdzie prym wiodą: zmienność (volatility), niepewność (uncertainty) złożoność (complexity) oraz niejednoznaczność (ambiguity). Warto przyjrzeć się każdemu czynnikowi z osobna. V(olatility) czyli zmienność. Tutaj mamy do czynienia z opisem i charakterystyką zmian wpływających na organizację. W dzisiejszych czasach, zdarzenia jakie wstępują w trakcie wprowadzania zmian mają chaotyczny charakter. Mogą zostać wywołane przez najdrobniejsze zachowania. Trudno również zobaczyć jakiś wzorzec czy wymyśleć indeks nadchodzących kłopotów. Może to oznaczać, że jeśli pomiędzy czasem budowania planu a jego realizacją upływa więcej niż 12 miesięcy to powody i założenia dla których formułowano plan mogą być nieaktualne. U(ncertaint) to niepewność. W tym pojęciu kryje się brak przewidywalności wystąpienia znanych sekwencji zdarzeń. Pojawiają się coraz to nowe wyjątki od wyjątków, reguły tracą swoją aktualność. To również aspekt psychologiczny osób pracujących w organizacji i odnosi się do niskiego poczucia świadomości i zrozumienia wstępujących problemów i wydarzeń. Kryje się pod tym hasłem brak pewności co do efektu jakie nastąpią po działaniu. W turbulentnych czasach, szybkość ma ogromne znaczenie, a jak mówi pewne managerskie powiedzenie: jeśli chcesz być czegoś na 100% pewny, będziesz na 100% spóźniony. C(omplexity) oznacza złożoność. Pod tym pojęciem znajduje się nachodzenie różnych, czasem skrajnych obszarów działalności. Dla przykładu: Dawniej dział księgowości miał za zadanie ochronę obrotu gospodarczego, dzisiaj działając na styku z klientem odpowiada również za obsługę klienta. Złożoność działalności operacyjnej to również brak usystematyzowanej wiedzy kluczowej z punktu widzenia funkcjonowania organizacji. A(mbiguit) to niejednoznaczność. Pod tym pojęciem kryje się zamieszanie pojęciowe (brak jasnych definicji) wobec otaczającej organizację rzeczywistości. Dziś nieznane są relacje przyczynowo skutkowe najsilniej wpływające na przedsiębiorstwo. Z powyższych definicji wyłania się dość ponury obraz, tak nie oznacza, że jesteśmy skazani na porażkę. Sama świadomość VUCA-czasów pozwala na przyjęcie pewnej postawy obronnej wobec tych wyzwań. Co z Markiem? Analizując sytuację Marka widzimy, że: Założenia programu „poprawa wydajności pracy” zmieniły się, po jego akceptacji (V), jak również, że czynnik istotny nie został uwzględniony (C). Sprawy nie ułatwiało to, że prawdopodobnie ani Teresa ani prezes nie odnajdują się w złożonej rzeczywistości (C), a sygnały wysyłane przez Stanisława były zdecydowanie niepewne i niejednoznaczne (A). Cóż w takim razie może zrobić Marek? Czy jest dla niego szansa? Może jej wypatrywać w kontrkoncepcji – „VUCA Prime”, które zostało opracowane przez Boba Johansena, z Institute for the Future. Johansen zaproponował, aby organizacje w odpowiedzi na VUCA zdobyły następujący zestaw umiejętności: Vision (Wizja), Understanding (Zrozumienie), Clarity (Jasność), oraz Agility (Elastyczność). Reasumując: V(olatility) można zestawić z V(ision). Zdaniem B. Johansena silna wizja działania organizacji jest ważna w turbulentnych czasach, pozwala jej przetrwać występujące gwałtowne zmiany. Lekiem na U(ncertaint) jest U(nderstanding). W VUCA Prime można znaleźć twierdzenie, że organizacje, które posiadły umiejętności komunikacyjne, również te niestandardowe czy burzące mentalność silosową, przeciągają prawdopodobieństwo realizacji wizji/strategii na swoją stronę. C(omplexity) przeciwstawia się C(larity). Odpowiednie procesy zarządcze pozwalające dostarczyć decydentom informacji, które są niezbędne do podejmowania właściwych decyzji, ułatwiają rozumienie wyzwań które stoją przed organizacją. Dzięki jasności wykonywanych działań i rzetelnie opisanym procesom, łatwiej pracownikom wywiązywać się z nałożonych na nich obowiązków. Ostatecznie A(mbiguit) przeciwstawia się A(gility). Metody Agile są szeroko stosowane w środowiskach IT, jednak dojrzałe organizacje i managerowie, mogą wiele uzyskać stosując to podejście. Oznacza ono zdolność szybkiej adaptacji i przeprowadzania poprawek, w celu wychwytywania zmian mogących naruszyć sens i istotę prowadzonego projektu. W jaki sposób Marek może wykorzystać te wskazówki? Stojąc przed nie lada wyzwaniem, Marek postanowił wziąć sobie do serca akronim VUCA i analogiczną kontr metodę. Biorąc pod uwagę złożoność sytuacji, jej niejednoznaczność, brak schematu działania, postanowił przedstawić Stanisławowi plan:
Stanisław zgodził się na przedstawiony plan, który został wdrożony przez Marka. W opisywanej sytuacji wszyscy stanęli na wysokości zadania. Prezes zrozumiał powagę sytuacji i systemowe rozwiązanie. Teresa, choć w pierwszej chwili zareagowała złością, to w trakcie rozmowy zobaczyła wartość spokojnej rozmowy i zwiększeniu prestiżu programu poprzez jej uczestnictwo. Wkrótce sytuacja wróciła do normy… Zapraszam do lektury kolejnych wpisów (już wkrótce).  Wspaniale jest obserwować jak zmienia się język. Kiedyś, aby oddać sens tytułowego powiedzenia, powiedzielibyśmy: "Kto sieje wiatr, ten zbiera burzę". Dziś w dobie korporacyjnej nowomowy, ponglishu słyszymy takie oto perełki jak w nagłówku.
Jednak wpis ten nie będzie poświęcony rozważaniom natury lingwistycznej, gdyż nie taki jest profil tego bloga. Dziś chciałbym zwrócić uwagę Czytelników na proces podejmowania decyzji. Jego zachwianie prowadzi do tytułowej sytuacji. Dlaczego właśnie temu zagadnieniu? Powód jest tak prosty jak proste jest podejmowanie decyzji w kontekście zarządzania. Jest wiele definicji zarządzania, jednakże w sposób ogólny ale całkiem zgrabny, użyję: zarządzanie polega na upraszczaniu skomplikowanych spraw i rzeczy. Sfokusowany na target Obecnie manager jest poddawany naciskom z każdej strony czy są to wewnętrzni interesariusze, czy klienci, pracownicy bądź instytucje regulacyjne. Musi podołać wymaganiom organizacji co do celu jakiego został powołany, jednakże w sposób który uwzględnia człowieczeństwo podopiecznych. W jaki sposób realizować z sukcesem postawione zadania, kiedy problemy dnia codziennego nie ułatwiają realizacji strategicznych celów? Pewną podpowiedź możemy znaleźć m.in. w poniższym stwierdzeniu: "Do problemu należy podchodzić w sposób strukturalny. Jest to bowiem nasza powinność i zawód, a nie hobby. I to sprawia, że musimy polegać na konkretach a nie tym co się nam wydaje. Tak się osiąga cel." Manager musi być świadomy zarówno wagi celu jak i jego znaczenia w otoczeniu innych wymagań. Dobrze to ilustruje historia głównej bohaterki z powieści "Alicja w krainie czarów" L. Carrola. "– Czy nie mógłby pan mnie poinformować, którędy powinnam pójść? – mówiła dalej. – To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś zajść – odparł Kot-Dziwak. – Właściwie wszystko mi jedno. – W takim razie również wszystko jedno, którędy pójdziesz. – Chciałabym tylko dostać się dokądś – dodała Alicja w formie wyjaśnienia – Ach, na pewno tam się dostaniesz, jeśli tylko będziesz szła dość długo." Źródło: rozdział VI, s. 37 Alicja w Krainie Czarów autor: Lewis Carroll. Tłumaczenie: Antoni Marianowicz. To fantastyczna scena, niezwykle trafna. Jeśli nie wiem dokąd iść, jakie znaczenie ma co wybiorę? Właściwe określenie celów to nie tylko korzystanie z metodologii SMART, ale również określenie planu działania. Cel jest ważny ale jeszcze ważniejsze jest określenie jego znaczenia w tzw. wiązce celów. Wiązką celów nazywam ogół wymagań i oczekiwań przedsiębiorstwa jakie stawia przed pracownikiem. Np. w przypadku managera sprzedaży, niezależnie od branży można wyróżnić następujące wskaźniki: sprzedaż brutto, sprzedaż netto, konwersja na poszczególnych etapach cyklu sprzedaży, generowanie leadów, pokrycie rynku, udział % sprzedaży produktu Y w sprzedaży ogółem, upsell, crossell, wskaźniki finalizacji sprzedaży, wykorzystanie lejka sprzedaży, procent stworzonych planów kontaktów z klientem, ilość wykorzystanych okazji sprzedażowych, itd. Można wymieniać jeszcze długo, a indykatorów w dziale handlowym można wyróżnić ponad trzysta. I co z tego? Kiedy pytam, które z tych wskaźników są najważniejsze, najczęściej słyszę odpowiedź: "Wszystkie". Koncentracja ma znaczenie Jeśli wszystko jest w takim samym stopniu ważne, to znaczy, że nie ma działań skoncentrowanych na żadnym z nich. Efektem tego jest prymat czasu i pilności spraw. Co oznacza pogoń za bieżącymi sprawami, kosztem realizacji ważnych działań. Manager staje się strażakiem i ciągle gasi "organizacyjne pożary". Żartobliwie można przytoczyć wypowiedź: "U nas nie ma czasu dobrze zrobić, ale zawsze jest czas poprawić". Jakie cele operacyjne wspierają cele strategiczne Twojej organizacji? Dlatego o tym piszę w kontekście podejmowania decyzji. Bardzo często managerowie nie posiadają klarownie podanego celu strategicznego. W związku z tym, nie posiadają kryterium wyboru. Kiedy jest pełna jasność i przejrzystość celu biznesowego wtedy WSZYSTKIE działania podejmowane przez dany dział są podporządkowane wskazanemu celowi. Przykład: Firma XYZ chce szybko zdobyć ugruntowaną pozycję na rynku (udział w rynku powyżej 10% ). W kontekście tego celu, manager sprzedaży będzie: a) udzielał większych rabatów klientom w bazie b) zwiększy częstotliwość kontaktów działu handlowego do potencjalnych klientów c) tworzył plany zarządzania relacjami z poszczególnymi klientami d) przeszkalał handlowców z zakresu zarządzania czasem Wybierz jedną odpowiedź. To przeanalizujmy wspólnie: a) niewłaściwe działanie – zwiększanie rabatu istniejącym klientom, obniża ogólną marżowość działu – w efekcie istniejąca baza daje mniejszy zysk bez rekompensaty udziału w rynku b) dobra odpowiedź – zwiększanie częstotliwości kontaktu z potencjalnymi klientami, daje duże prawdopodobieństwo sukcesu, przy założeniu, że prawidłowo zidentyfikowaliśmy grupę docelową i stworzyliśmy właściwą ofertę wartości c) niewłaściwe działanie – tworzenie planu zarządzania relacjami jest nie tylko czasochłonne ale właściwe tylko przy niewielkiej ilości odbiorców docelowych i długotrwałym procesie sprzedaży d) niewłaściwe działanie – szkolenie z zakresu zarządzania czasem warto przeprowadzić w spokojnym czasie, kiedy dzial handlowy przesuwa działania z pozyskiwania leadów w stronę obsługę istniejących klientów Reasumując: Bardzo ważne jest, aby działania które podejmujesz wspierały każdorazowo cele jakie są przed Tobą postawione. Ta perspektywa ułatwia podejmowanie decyzji i daje Ci pewność w działaniu. Mini ściągawka:
Powodzenia!  Czas potrafi być bardzo drogi. Oto szwajcarski zegar dworcowy. Apple zapłaciło szwajcarskim kolejom 20 milionów franków szwajcarskich, czyli około 21 milionów dolarów za wykorzystanie designu zegara w swoich aplikacjach. Fascynujące jest odkrywanie założeń, tak mocno zakorzenionych w sposobie myślenia managerskiego, że nigdy nie zostają przedmiotem krytycznego myślenia.
Jednym z nich jest wartość czasu. Szybko, szybko i jeszcze raz szybko! Któż z nas nie słyszał tego zawołania? Nie należy się jednak dziwić, że generalne reguły działania typu "rób, szybko, teraz" są atrakcyjne w swojej prostocie. W dynamicznie zmieniającym się świecie, czynniki biznesowe, klienci czy wymogi rynkowe, zmieniają się tak szybko, że nie sposób przewidzieć niczego na kilka lat (czy też miesięcy) do przodu. Czy producenci płyt cd albo wypożyczalnie kaset VHS widziały symptomy zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej? A czy dzisiejsi managerowie (najczęściej z pokolenia Y) dostrzegają potrzebę dostosowania swojej percepcji do obsługi pracowników z pokolenia Z? Nic nie zwalnia z myślenia przed działaniem, cogito ergo sum jest aktualne w każdym czasie, a przestawienie się z trybu biernego widza w bacznego obserwatora, staje się koniecznością. Intuicyjnie odczuwamy wartość upływającego czasu. To co możemy dostać dzisiaj, jest dla nas więcej warte, niż obietnica większych profitów w przyszłości (ekonomiści - tak, zdyskontowany strumień korzyści wynikający z potencjalnego działania:)). Bardziej cenimy rozwiązania które dają szybki efekt, niż wolniejszą drogę ale z trwalszymi skutkami. Stąd też niesłabnąca popularność pigułek na odchudzanie, plastrów na rzucanie palenia, przyrządów gimnastycznych "5 minut dziennie wystarczy do sylwetki modelki", czy też błyskawicznych kursów językowych. Czy praca managerska jest wolna od tych skłonności? Niestety chodzenie na skróty myślowe (tzw. heurystyki wydawania sądów) prowadzi na manowce. To dotknęło właśnie działań rozciągniętych w czasie. Częstym zjawiskiem jest traktowanie działań szybkich jako dobrych, a podjęty wysiłek, który zabiera więcej czasu, z zasady jest zły. Stąd też powszechne mniemanie, jakoby prędkość sama w sobie była dobra. Może tak być, ale nie zawsze się to sprawdza. Ważny jest kontekst. Są sytuacje gdzie należy działać szybko (np. - wjechałem na skrzyżowaniu na czerwonym świetle, czy mam się zastanawiać co robić?), jak również takie, które wymaga dłuższego czasu na staranną analizę sytuacji i rozpatrzenia różnych scenariuszy (analogicznie, gdzie i którędy pojechać). Reasumując: szybkość decyzji nie świadczy o jej jakości. Błyskotliwe reakcje mogą nadejść w błyskawicznym tempie, ale również po dłuższym zastanowieniu. Czasem w podręcznikach do zarządzania, można znaleźć listy kontrolne mające pomóc w podejmowaniu decyzji. Jedne są lepsze, drugie gorsze. Największą ich bolączką jest to, że rzadko są używane na co dzień w pracy. Listy uczą działania, ale nie myślenia. W pracy managera trzeba wyważyć, kiedy żądać działania, a kiedy prosić o więcej czasu i informacji. Można odpuścić sobie analizę sytuacji w ogóle. Jednak alternatywna droga działania to metoda prób i błędów. Ma to swoje plusy. Manager stosujący ją, jest zawsze zajęty i zapracowany, ciągle testuje nowe rozwiązania. Wir okoliczności wciąga go, co skutkuje jedynie słuszną reakcją: "Działam, ale widocznie problem leży gdzie indziej". To przypomina postać konia Boksera, z "Folwarku zwierzęcego" G. Orwella. Na każdy problem miał jedną receptę, będę pracował ciężej. Nie dostrzegał jednak, że takie rozwiązywanie trudności, ściąga na niego większe kłopoty. Bezrefleksyjna praca, skutkuje kieratem nowych obowiązków, a to jest największym minusem. Szybkość reakcji ważna jest na stanowiskach operacyjnych. Tam też (np. w obsłudze klienta, pracy przy linii montażowej, itd) są potencjalnie największe negatywne skutki zaniechania jakiegokolwiek działania. Przesuwając się w górę drabiny organizacyjnej, należy rozwijać w sobie nawyk myślenia w kategoriach strategicznych. Jak przyspieszyć czas reakcji? Gwałtownie zmieniające się sytuacje, wymagają szybkiego działania. I tutaj uwidacznia się największy problem i paradoks. Otóż, aby być gotowym na zmianę, należy pogodzić się ze stresem wynikającym z niepewności. Stres wywołuje negatywne emocje a te powodują, że wracamy do działania nawykowego. To, co jest największą bolączką, może być najlepszym akceleratorem wzrostu. Tylko trening w bezpiecznym miejscu, zaadaptowany do stresogennego środowiska, może zmienić nawykowe działania. Te, odpowiednio wzmacniane, staną się naturalną reakcją, która utrwali się na skutek powtarzania. Czy każde działanie jest szkoleniem? O tym traktować będzie już inny wpis. Zdjęcie zamieszczone dzięki uprzejmości: www.gratisography.com |
AutorZapewniam płynne przejście między bliżą a dalą biznesową. Archiwum
December 2020
Kategorie
All
|
RSS Feed
