Czas potrafi być bardzo drogi. Oto szwajcarski zegar dworcowy. Apple zapłaciło szwajcarskim kolejom 20 milionów franków szwajcarskich, czyli około 21 milionów dolarów za wykorzystanie designu zegara w swoich aplikacjach. Fascynujące jest odkrywanie założeń, tak mocno zakorzenionych w sposobie myślenia managerskiego, że nigdy nie zostają przedmiotem krytycznego myślenia.
Jednym z nich jest wartość czasu. Szybko, szybko i jeszcze raz szybko! Któż z nas nie słyszał tego zawołania? Nie należy się jednak dziwić, że generalne reguły działania typu "rób, szybko, teraz" są atrakcyjne w swojej prostocie. W dynamicznie zmieniającym się świecie, czynniki biznesowe, klienci czy wymogi rynkowe, zmieniają się tak szybko, że nie sposób przewidzieć niczego na kilka lat (czy też miesięcy) do przodu. Czy producenci płyt cd albo wypożyczalnie kaset VHS widziały symptomy zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej? A czy dzisiejsi managerowie (najczęściej z pokolenia Y) dostrzegają potrzebę dostosowania swojej percepcji do obsługi pracowników z pokolenia Z? Nic nie zwalnia z myślenia przed działaniem, cogito ergo sum jest aktualne w każdym czasie, a przestawienie się z trybu biernego widza w bacznego obserwatora, staje się koniecznością. Intuicyjnie odczuwamy wartość upływającego czasu. To co możemy dostać dzisiaj, jest dla nas więcej warte, niż obietnica większych profitów w przyszłości (ekonomiści - tak, zdyskontowany strumień korzyści wynikający z potencjalnego działania:)). Bardziej cenimy rozwiązania które dają szybki efekt, niż wolniejszą drogę ale z trwalszymi skutkami. Stąd też niesłabnąca popularność pigułek na odchudzanie, plastrów na rzucanie palenia, przyrządów gimnastycznych "5 minut dziennie wystarczy do sylwetki modelki", czy też błyskawicznych kursów językowych. Czy praca managerska jest wolna od tych skłonności? Niestety chodzenie na skróty myślowe (tzw. heurystyki wydawania sądów) prowadzi na manowce. To dotknęło właśnie działań rozciągniętych w czasie. Częstym zjawiskiem jest traktowanie działań szybkich jako dobrych, a podjęty wysiłek, który zabiera więcej czasu, z zasady jest zły. Stąd też powszechne mniemanie, jakoby prędkość sama w sobie była dobra. Może tak być, ale nie zawsze się to sprawdza. Ważny jest kontekst. Są sytuacje gdzie należy działać szybko (np. - wjechałem na skrzyżowaniu na czerwonym świetle, czy mam się zastanawiać co robić?), jak również takie, które wymaga dłuższego czasu na staranną analizę sytuacji i rozpatrzenia różnych scenariuszy (analogicznie, gdzie i którędy pojechać). Reasumując: szybkość decyzji nie świadczy o jej jakości. Błyskotliwe reakcje mogą nadejść w błyskawicznym tempie, ale również po dłuższym zastanowieniu. Czasem w podręcznikach do zarządzania, można znaleźć listy kontrolne mające pomóc w podejmowaniu decyzji. Jedne są lepsze, drugie gorsze. Największą ich bolączką jest to, że rzadko są używane na co dzień w pracy. Listy uczą działania, ale nie myślenia. W pracy managera trzeba wyważyć, kiedy żądać działania, a kiedy prosić o więcej czasu i informacji. Można odpuścić sobie analizę sytuacji w ogóle. Jednak alternatywna droga działania to metoda prób i błędów. Ma to swoje plusy. Manager stosujący ją, jest zawsze zajęty i zapracowany, ciągle testuje nowe rozwiązania. Wir okoliczności wciąga go, co skutkuje jedynie słuszną reakcją: "Działam, ale widocznie problem leży gdzie indziej". To przypomina postać konia Boksera, z "Folwarku zwierzęcego" G. Orwella. Na każdy problem miał jedną receptę, będę pracował ciężej. Nie dostrzegał jednak, że takie rozwiązywanie trudności, ściąga na niego większe kłopoty. Bezrefleksyjna praca, skutkuje kieratem nowych obowiązków, a to jest największym minusem. Szybkość reakcji ważna jest na stanowiskach operacyjnych. Tam też (np. w obsłudze klienta, pracy przy linii montażowej, itd) są potencjalnie największe negatywne skutki zaniechania jakiegokolwiek działania. Przesuwając się w górę drabiny organizacyjnej, należy rozwijać w sobie nawyk myślenia w kategoriach strategicznych. Jak przyspieszyć czas reakcji? Gwałtownie zmieniające się sytuacje, wymagają szybkiego działania. I tutaj uwidacznia się największy problem i paradoks. Otóż, aby być gotowym na zmianę, należy pogodzić się ze stresem wynikającym z niepewności. Stres wywołuje negatywne emocje a te powodują, że wracamy do działania nawykowego. To, co jest największą bolączką, może być najlepszym akceleratorem wzrostu. Tylko trening w bezpiecznym miejscu, zaadaptowany do stresogennego środowiska, może zmienić nawykowe działania. Te, odpowiednio wzmacniane, staną się naturalną reakcją, która utrwali się na skutek powtarzania. Czy każde działanie jest szkoleniem? O tym traktować będzie już inny wpis. Zdjęcie zamieszczone dzięki uprzejmości: www.gratisography.com
0 Comments
Leave a Reply. |
AutorZapewniam płynne przejście między bliżą a dalą biznesową. Archiwum
December 2020
Kategorie
All
|