Certyfikat autentyczności

Autentyczność stała się w biznesie największym atutem. Zewsząd dobiegają głosy zachwytu. „Popatrzcie na J. Bezosa – jest taki prawdziwy! A Steve Jobs? Co z tego, że był apodyktyczny, był skuteczny. Już taki był i koniec. No wiesz taki charakter, no ale można mu to wybaczyć. Zobacz, gdzie teraz jest Apple!”

Niestety uproszczone pojmowanie autentyczności może utrudniać rozwój i ograniczać w sposób istotny działania managerskie. Bo czym ona jest? Pierwsza z brzegu definicja pokazuje skalę problemu:

Autentyczność to wierność samemu sobie. Pięć słów a ileż niejasności. Pytania jakie się nasuwają to choćby:

Któremu sobie mam być wierny?
Czy znam siebie?
Jakie są moje atuty jak i słabości?
Jakie wnioski wyciągałem po swoich sukcesach i porażkach? Robiłem to?
Jakie jest moje doświadczenie? Czy ono mnie wspiera czy ogranicza?

W życiu pełnimy wiele ról społecznych. Czasem jesteśmy mężami/żonami, kiedy indziej pracownikami/pracodawcami a w innych sytuacjach sąsiadami czy członkami lokalnej społeczności. Kiedy ja to ja? Lub …który ja, to ja?

Wydawałoby się, że to zwykły kryzys tożsamości, jaki przechodzi co drugi student na 2 roku studiów. Jednak sprawa ma głębsze znaczenie, bo w zależności od sytuacji nasze zachowania mogą znacznie się różnić. To bardzo ważne stwierdzenie przydatne w obcowaniu z ludźmi, bo „ludzie oceniają innych po zachowaniu, a siebie po intencjach”.

Wydarzenia z ostatniego czasu jeszcze bardziej spotęgowały moje wątpliwości w zakresie autentyczności. Od dawna miałem dość wyraźny pogląd na temat skutecznego „przenoszenia” kompetencji między różnymi obszarami. Przykładem może być moda na bieganie. Managerowie są przekonani, że skoro kończą maraton, to tak samo wytrwali i skuteczni będą w biznesie i zarządzaniu. Ujmując sprawę krócej, sądzą, że „to jakie masz mięśnie czworogłowe ud przekłada się na jakość zarządzania zespołem”. Ma, ale nie aż tak istotne znaczenie jak chcieliby tego zaangażowani w sport managerowie. To dość jasny przykład na myślenie „życzeniowe”. Jest ono dość powszechne. Jakiś czas temu brałem udział w konferencji. Pewien moduł prowadziła była dziennikarka, dziś trenerka. Była przekonana, że skoro ma wieloletnie doświadczenie w wystąpieniach publicznych to i z prelekcją na temat „Jak funkcjonuje mózg” sobie poradzi. Niestety, na sali było 150 osób znających temat bardzo dobrze i całe szczęście każdy z nich odznaczał się sporą kulturą osobistą. Prelekcja była klapą, co przyznała sama prowadząca na koniec wykładu ("mimo, że byłam 20 lat dziennikarką, dzisiaj stres mnie zjadł"). I to był błąd, bo mówienie prawdy (szczerość) nie zwalnia z odpowiedzialności z wyboru formy jaką się wybiera w komunikacji.

Czy takie myślenie może przydarzyć się w pracy managerskiej?

Ciekawym przypadkiem jest Marek. Do niedawna kierownik oddziału jednego z banków. Kiedy awansował na kierownika mikroregionu liczba podległych pracowników znacznie zwiększyła się.
Zaczytany w literaturze poradnikowej (managerskiej) nastawiony był na niczym skrępowaną współpracę. "Taki mój styl" – myślał. Skoro tak, i czuję, że wyzwanie mnie odrobinę przerasta, powiem o tym ludziom, na pewno to docenią.” Jak pomyślał, tak i zrobił. Podczas pierwszego spotkania zaczął: Cieszę się z tego, że zostałem kierownikiem mikroregionu. To duża zmiana i lekko mnie stresuje, dlatego potrzebuję waszej pomocy i na nią liczę… Potem było jeszcze gorzej.
Nietrudno się domyślać, że ta forma przekazania szczerości, którą sobie cenił Marek, przyniosła skutek kompletnie odmienny od tego jakiego się spodziewał. Jego wiarygodność mocno się obniżyła, bo w trudnych czasach, ludzie oczekiwali pewnego siebie przywódcy. Co innego, gdyby kultura organizacji była nastawiona na współpracę i wzajemne wspieranie. Wtedy takie rozpoczęcie mogłoby być dobrze odebrane.

Czy to oznacza, że zachęcam czytelników do budowania managerskiego alter ego?

Zdecydowanie NIE.

Jeśli ktoś czuje się jak oszust w nowo przyjmowanych rolach, to chciałbym go uspokoić. Przeciwstawianie się naturalnym predyspozycjom, może wywołać opór. Dlatego często przywołuje się autentyczność jako coś naturalnego. To może być wymówka by nie poszerzać swojej strefy komfortu, ani nie podejmować nowych wyzwań. Stwierdzenie, że "ja taki nie jestem" może oznaczać to, że brak śmiałości czy odwagi do eksperymentowania z wyzwaniem. Zasłanianie się tożsamością nie rozwiązuje problemu, więc warto pamiętać, że ta jest ciągle w budowie. Kolejne wydarzenia i sytuacje, jak I nowe umiejętności sprawiają, że budujemy coraz to nowe poglądy, rewidujemy stare i ewoluujemy jako ludzie. Refleksja sprawia, że dzięki doświadczeniu zmieniamy swoje przeświadczenia a to przekładać się na zachowanie. Dlatego też zachęcam do uważności, bo to uznanie faktu, że przyszłość jest dziełem teraźniejszości.

Co to wszystko znaczy?

Że zdefiniowanie autentyczności jako pełnej przejrzystości wobec współpracowników jest zbyt dużym uproszczeniem. Bycie fair nie wymaga ujawnienia WSZYSTKICH przemyśleń oraz odczuć. Te będą się wielokrotnie zmieniały a taka chwila słabości może skutkować utratą wiarygodności i skuteczności. To zagrożenie szczególnie dotyczy młodych managerów, którzy jeszcze nie udowodnili swojej wartości i nie zapracowali na zaufanie podopiecznych.

W jakim innym obszarze, kurczowe trzymanie się definicji autentyczności może sprawić problem?

Informacja zwrotna to duża część pracy managerskiej. Można sobie wyobrazić managera, który bez wahania udziela (lub przyjmuje) feedback mając w głowie: „Bądź sobą” i jest w następującej sytuacji:
a) jest wybuchowy,
b) ma „zły dzień”,
c) ma niską sprawność werbalizowania myśli,
d) jest ostatni tydzień miesiąca i goni plan,
e) jest zbyt spokojny,
f) etc.
Czytając same opisy można wyczuć grozę sytuacji. Co czuje współpracownik takiego managera? Zdecydowanie filtrowanie szumów jest bardzo istotną umiejętnością managerską. Odcięcie się od negatywnych skutków zewnętrznych sytuacji jest sprawą kluczowej wagi.

Bezrefleksyjne przyjęcie zawołania „Bądź sobą” ma jeszcze (co najmniej jeden) negatywny skutek. Utrwala stary sposób myślenia i nie zachęca do rozwoju i szukania nowych rozwiązań.

Ale ja taki nie jestem
Tego nie da się zrobić
Nie da się być bardziej efektywnym
Ci ludzie się nie zmienią!
Musiałbym ich wszystkich wywalić i zatrudnić nowych
Etc...

Wspólnym mianownikiem powyższych twierdzeń jest statyczny obraz własnej osoby. Często manager widzi tylko jedno. Uwielbia zmiany, ale tylko kiedy mają zmieniać się inni a nie on sam.

Dlatego tak bardzo podobało mi się to, o czym opowiadał członek zarządu Grupy Żywiec S.A. pan Andrzej Borczyk. W tej organizacji wierzą, że liderzy wnoszą różnice do zespołów, pomagają transoformować postawy pracownicze.

W jaki sposób managerowie w Żywcu S.A. stają się przywódcami? Rozwijają swoje umiejętności w ramach wewnętrznego programu rozwojowego którego głównym przesłaniem jest zdanie: Aby manager mógł zrozumieć innych, najpierw musi poznać siebie.

Do czego Państwa gorąco zachęcam na łamach niniejszego bloga.

Ps. Już wkrótce zamieszczę narzędzia przydatne do określenia istotnych aspektów własnej osoby, więc zapraszam do odwiedzin i uważnego czytania.:)