Tego dnia było bardzo słonecznie. Zbyt słonecznie jak na tę porę roku. To chyba energia krocząca po falach światła mocno zasiliła prowadzącego szkolenie, bowiem spotkało go coś, czego nie mógł przewidzieć. Szkolenie było standardowe, rozwój kompetencji miękkich w jednej z globalnych korporacji. Takiej do której trzeba się dostać pokonując pułapki braku parkingu, strażników „konsjerżów” pilnujących porządku i korzystając z super szybkich wind wywracających zawartość żołądka. I o ile temat szkolenia był dobrze znany, to już okoliczności jego omówienia były dla uczestników nowe. Chodziło o kulturę. Wpływ kultury na nasze ABC. Choć nie do alfabetu jest to odnośnik tylko do składników postawy ludzkiej, to te spostrzeżenie uruchomiło w trenerze proces myślowy, który kiełkował jeszcze długo po zakończeniu szkolenia.
Cele, plany, harmonogramy, efektywność i działanie. Tego chcemy i do tego zmierzamy. Manager od zespołu wymaga nie tylko skuteczności ale też efektywności. Po co wydawać kwotę x, jeśli możemy wydać x-1? Jeśli coś może trwać miesiąc, to z jakiego powodu realizacja planu miałaby się przesunąć? Właśnie tego chcemy, ale zbyt często zdarza się, że tego nie dostajemy. Jaki jest tego powód? A może jest więcej niż jeden? Generalnie powodzenie planów utożsamiamy z motywacją. To uproszczony obraz jednak zbyt często oglądany w polskich firmach. Jak jest wynik, to znaczy że się chciało pracownikom, a jak go nie ma… to odpowiedź nasuwa się sama. Z pewnością jest cała wiązka skorelowanych przyczyn niepowodzeń. Żeby je dobrze poznać można sięgnąć do prostych narzędzi (diagram Ishikawy – opisany tutaj). Dziś chciałbym postawić pewną hipotezę i dowieść jej prawdziwości. Geert Hofstede jest znanym powszechnie badaczem wpływu kultury na zachowanie. Mierzył on (i dalej to robi) kulturę którą definiuje w sposób antropologiczny. Mianowicie dla niego kultura to „wspólne zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy lub kategorii od członków innej”. To prosta ale oddająca istotę rzeczy definicja. Problemem jest sposób w jaki można to mierzyć. I na to znalazł odpowiedź konstruując pojęcie wymiary kultury. Jest to aspekt zjawiska kultury, jaki można zmierzyć, czyli wyrazić liczbowo. Tych wymiarów jest pięć, są to dystans do władzy, kolektywizm i indywidualizm, kobiecość i męskość, unikanie niepewności, orientacja długoterminowa i krótkoterminowa. Ale to nie wszystko, badania ewoluują i do pierwotnych wymiarów, w 2011 roku, dodano kolejny. Jest nim indulgence. Tłumaczony jest on jako wyrozumiałość a na skali (tak – bo wynik każdego z tych wymiarów mieści się w przedziale od 1- 100) jego skrajne wartości to właśnie pohamowanie i wyrozumiałość). Co do zasady, konstrukt ten odnosi się do subiektywnego odczucia szczęścia i kontroli nad życiem, ale jego dalsze wyjaśnienie pokazuje, że koncentruje się on na wyrozumiałości do samego siebie, pobłażliwości, życzliwości, cierpliwości czy też przychylności do siebie. Ale co z tym wszystkim ma wspólnego manager? Bardzo wiele, bo jeśli przyjrzymy się wynikom Polaków, okazuje się, że jesteśmy jedną z kultur, najbardziej pohamowanych na świecie. Oznacza to, że jesteśmy najmniej wyrozumiali. Czy to się przekłada na życie codzienne? To przyjrzyjmy się co dokładnie oznacza fakt, że kultura jest pohamowana. Oznacza to, że w tych kulturach dominuje pesymizm („nie uda się”), cynizm („zawsze tak było”; „co się cieszysz i tak premii nie dostaniesz”) niższy poziom uczestnictwa w życiu społecznym („nie wychylaj się, Franek zrobi”), przekonanie o braku sprawczości w swoim życiu („po co się starać i tak nic z tego nie będzie”, „kaizeny? i po co to?”). Podsumowując badania, przedstawiciele takich kultur nie czują się ani zdrowi, ani szczęśliwi. Moim spostrzeżeniem jest to, że komunikację przedstawicieli takich kultur można określić jako „od bandy, do bandy”. Oznacza to, że w jednym miesiącu (a nawet tygodniu!) pracownik noszony jest na rękach, a w kolejnym przy niewielkim spadku wyniku, jest odsądzany od czci i wiary. Wpływ kultury na pracę jest przemożny, bowiem pracowników takich kultur najłatwiej motywuje się aspektem materialnym. Oczywiście wynagrodzenie jest ważne, ale oprócz tego ważny są samochód, jakość sprzętu powierzonego przez firmę czy benefity. Pojęcie indulgence zestawiłem z konstruktem leżącym w moim mniemaniu dość niedaleko. To pojęcie to self compassion. Czym to jest i jak się przejawia? Właśnie self compassion to współczucie wobec samego siebie. W literaturze definiuje się to jako wyrozumiałość, życzliwość wobec samego siebie oraz umiejętność współczującego i refleksyjnego rozumienia własnych ograniczeń i negatywnych emocji (Neff). Wiele można przeczytać na ten temat w dostępnej literaturze. Ja chciałbym zwrócić uwagę na konotację tego obszaru ze sprawnością w realizowaniu celów. Otóż w trakcie pracy z ludźmi zauważyłem niski poziom wyrozumiałości własnej. Jak się to objawiało? Na przykład złością na samego siebie, że się czegoś nie udało zrobić („nigdy mi się to nie uda”). Przejawia się to również w ciągłym zarzucaniu w realizowaniu postanowień („raz nie wypełniłem kalendarza zgodnie z postanowieniem? Skoro nie udało mi się zachować ciągłości – to już sobie odpuszczam – nigdy nie będę zdyscyplinowany”). Przejawia się to również w braku głębokiej refleksji na własny temat („czemu odnoszę sukcesy? Bo jestem dobry!”) i zadowalaniu się prostymi odpowiedziami („handlowiec x nie ma wyników, on od zawsze był słaby, zwolnić”). W rozwinięciu definicji self compassion jest nadzieja. Widzę ją w jego trzech elementach: mindfulness (refleksyjność), common humanity (interpretacja własnego doświadczenia jako części ogólnego doświadczenia ludzkości) i self- kindness (życzliwość i wyrozumiałość wobec słabości i błędów). Ważne jest, aby mieć jakiś zestaw działań, w ramach których będziemy mogli bezpiecznie rozwijać się w tym zakresie. Czy znasz PDSA? Właśnie w tych ramach, można dogłębnie studiować swoje działania, pozyskiwać wiedzę ogólną ale również wytworzyć w sobie życzliwość do popełnianych błędów. Dlaczego? Bo wiesz jak je poprawić. Badania Marka Leary zachęcają do tego, żeby pielęgnować self compassion. Wyniki wskazują, że jest istotna relacja między tym pojęciem a samooceną. Czy to oznacza, że trzeba być dla siebie (i zespołu) nad wyraz pobłażliwym? Patrzeć na wyniki i działania przez palce? Akceptować wszystkie błędy i niedociągnięcia? Oczywiście, że nie! Właśnie podejście życzliwe („ok, rozumiem, że popełniliśmy sporo błędów, ale teraz jest czas, aby je naprawić”) zachęca ludzi do rozwijania swoich kompetencji a co za tym idzie są świetnym predyktorem wspaniałych, przyszłych wyników. W indywidualnym podejściu, może to zaowocować łagodnym postrzeganiem samego siebie. Czy jest to motywujące? W moim mniemaniu bardzo. Dla przykładu: „w sytuacji w której zaplanowałeś sobie, że będziesz wykonywał 100 pompek dziennie, a nie zrobiłeś tego wczoraj, to nie gań się, tylko powiedz spokojnie: ok, wczoraj nie zrobiłeś, dobrze, ale dzisiaj jest na to sposobny czas. Wiesz co masz robić”. Nie jest to metoda uniwersalna i na każdą okazję, ale warto się jej nauczyć, bo w wywierania presji na samego siebie wszyscy są mistrzami. W złożonym świecie VUCA, myślę, że opisany aspekt może być istotnym elementem rozwiązania zagadki osiągania w sposób trwały wspaniałych wyników. Zapraszam Cię do przemyśleń, może to rozwiązanie będzie dla Ciebie pomocne?
0 Comments
Leave a Reply. |
AutorZapewniam płynne przejście między bliżą a dalą biznesową. Archiwum
December 2020
Kategorie
All
|