Interesowność

Dziękuję Szanownemu Czytelnikowi za inspirację do powstania tego wpisu. Mianowicie pod notatką o tytule "Verba docent..." pojawił się komentarz Kamila :  "Ludzie chyba nigdy się nie nauczą współpracy, (...). Przyczyna jest prozaiczna: egoizm."
W dalszej części pojawiła się pogłębiona diagnoza problemu. Ja chciałbym postawić pauzę i przeanalizować te słowa z racji tego, że jest to często prezentowany pogląd. Chciałbym jednocześnie zaznaczyć, że moja wypowiedź to zbiór luźnych myśli na ten temat, a nie konkretna odpowiedź na komentarz. 

Postawię więc pytanie i będę chciał się z nim zmierzyć. 
Czy egoizm jest największym problemem w materii zarządzania? 

Załóżmy najgorszy wariant. Wszyscy są egoistami. Egoizm kojarzy się ze sposobem patrzenia na świat poprzez zaspokajanie potrzeb własnych. (Uwaga: nie jest to definicja psychologiczna, ile powszechne skojarzenie z tym terminem.) 
Przyjmijmy więc, że ludzie są interesowni. Wszyscy. Dotyczy to również managerów.

Jaki wpływ na pracę managerską będzie miało przyjęcie takiego założenia?

W takiej sytuacji, należy sądzić, że każdy będzie dążył do zaspokajania swoich potrzeb. Nie będzie miało miejsca "dobro wspólne", czy też wartość zespołu. Nie ma takich pojęć w słowniku egoisty. To są właśnie te przeszkody wspomniane na początku.

Spróbujmy rozwiązać ten problem przez pytania dodatkowe: 
Dlaczego egoizm miałby być przeszkodą? Jeśli ludzie chcą zaspokajać swoje pragnienia i potrzeby, to może warto przyjąć ten punkt widzenia? Co jeśli można zbudować zespół, w którym wszyscy wspólnie i każdy z osobna będą ważni? 

Tu pojawia się wskazówka.
Jeśli przy selekcji kandydatów odrzucimy skrajne przypadki (maksymalni egoiści, skrajnych altruistów nie ma – patrz założenie "są tylko egoiści"), to okaże się, że mam całkiem sensowną grupę osób kierującą się własnymi potrzebami, przy czym jeśli tylko są elastyczni co do czasu ich realizacji to mamy już częściowe rozwiązanie problemu egoizmu w pracy.

Egoizmy mogą współdziałać i być efektywne. 

To wskazówka nr 2. Przy takim założeniu życie managera staje się z jednej strony prostsze. Bo to daje mu wiedzę i sposób reagowania w różnych sytuacjach. Daje mu również wrażliwość na różnorodność. Dzięki temu może z niej czerpać wiele korzyści, nie uważając jej za zagrożenie. Zbyt często wiele odmiennych zdań jest pomijanych czy odrzucanych. Nie dlatego, że są dobre czy złe ale dlatego, że są inne. Stąd już krok do odpowiedzi na pytanie:
Dlaczego tak wiele celów wyznaczanych przez przełożonych nie motywuje?

Gdyż cele przełożonych nie są celami ludzi, których mają motywować. Nie uwzględniają adresata, czasem dla tego, że przyjmuje się milczące założenie, że każdy ma takie same potrzeby a w związku z tym cele. Często dywagacje kwituje się: "wiesz jak jest, każdy ma taki cel, o co ci chodzi".  
Jaki to może mieć skutek? Zespół nigdy nie powstanie. S.J. Lec w fantastyczny i charakterystyczny dla siebie sposób opisał to zagrożenie, wynikające z takiego ślepego podejścia do zarządzania przez cele: "Nigdy nie spojrzeli sobie w oczy. Szli zapatrzeni we wspólny cel." 

Z drugiej strony, mając taką świadomość, praca managera może wydawać się trudniejsza. Już nie wystarczy skaskadować celów. Wymagać od każdego tego samego. Oceniać jedną miarą. Będzie trzeba wypracować sprawiedliwe zasady oceny, które uwzględniają talenty poszczególnych osób w zespole. Będzie trzeba rozmawiać i przekonywać, a nie handlować czasem i kupować zaangażowania pracowników. Trzeba postawić na autentyczność i kompetencje. Odejść od sztampy w stronę indywidualizmu. 

I tutaj jest miejsce na kunszt managerski. Osoba na stanowisku kierowniczym ma spajać elementy biznesu i podejścia ludzkiego. Ma tłumaczyć i scalać cele biznesowe organizacji wraz z celami pracowników. Może to robić w różnym stopniu i na różnych płaszczyznach. Przykłady najlepszych managerów pokazują, że takie zespoły, które zostały porwane przez wizję są najbardziej skuteczne i efektywne. Nie takie, które zostały skrępowane gąszczem KPI i procedur (przy czym zwycięskie zespoły dążą do osiągnięcia wyniku biznesowego i zachowują procedury). Najlepsi managerowie charakteryzują się elastyczną proporcją w zakresie empatii i asertywności. Empatia pomaga im zrozumieć ludzi, z którymi współpracują, a asertywność doprowadza ich do realizacji zamierzonego celu.
Dlatego też właściwie wykorzystane umiejętności miękkie (wraz z fachowością), prowadzą do fantastycznych twardych wyników biznesowych.

​​Do przeczytania!