Jak mierzyć się z kłopotami? cz. 1

Zdjęcie z zasobów flickr. Autor: Tomas Sepulveda https://www.flickr.com/photos/tuguriodetom/

 „Każdy skomplikowany problem ma proste rozwiązanie i jest ono błędne.” Umberto Eco

Kłopoty jak były tak i będą. No niestety, nie da się ich uniknąć. Czy to z powodu zmian zewnętrznych (ech ta technologia!) czy wewnętrznych (sam się zmieniam!), pojawiają się problemy. Wytrącają nas z równowagi i zakłócają spokój. Autor „Wahadła Foucaulta” byłby z siebie rad, gdyby wiedział, jak celna jest (przywołana na wstępie) jego myśl. Swoje pięć minut sławy mają proste zalecenia, które brzmią: „Nazwij problemy – wyzwaniami, a same się rozwiążą”; „Nie spotykają cię kłopoty – to informacja zwrotna”. Czy są one wystarczające do efektywnego radzenia sobie z zadaniami? Zadajmy sobie to pytanie: „Czy podążając za tymi wskazaniami ułatwiamy sobie życie?” Nie śmiem wątpić, że nastawienie do obserwowanych trudności jest ważne, wszak jak mawiał Jack Sparrow (kapitan!), „…jedynym problemem jest postawa wobec problemu”. Czy sama zmiana podejścia do kłopotów wyczerpuje temat? Intuicyjnie wiemy, że od mieszania herbata słodsza się nie robi, a problemów nie rozwiązuje się nazywając je w inny sposób[i]. Często słychać narzekania projekt managerów „Co jeszcze może pójść nie tak?”. I choć to pytanie jest z natury retoryczne, to warto mu się przyjrzeć bliżej. Na pierwszy rzut oka widać, że problemów jakie mamy do rozwiązania jest bez liku, ale…

Czy tak jest naprawdę?

Będąc wyposażonymi w wiedzę z zakresu nauki o zarządzaniu jednostkami autonomicznymi* (konkurs – jak się nazywa ta nauka?) wiemy, że rodzajów problemów jest sześć. Ni mniej ni więcej, po prostu. Ich znajomość to pierwszy krok do skuteczności i efektywności, gdziekolwiek trzeba mierzyć się z komplikacjami. Pozwólcie, że przedstawię Wam ten koncept.

Postawa jest wszystkim…

Przyznając rację Jackowi Sparrow (kapitanowi!) problemy możemy podzielić na dwie kategorie w zależności od tego, co chcemy z zauważonym kłopotem zrobić. Jeśli chcemy się mu tylko przyjrzeć i nie zmieniać rzeczywistości zastanej to mamy do czynienia z problemami natury poznawczej. Przykładem może być: obserwacja wahań waluty przed wyjazdem na wakacje – w celu określenia „dobrego momentu kupna”. Chcemy dobrze poznać system i jego elementy ale nie chcemy nic zmieniać. Czyli tak jak w przykładzie – nie chcemy kupować waluty – chcemy obserwować jak się zachowuje. To pierwsza kategoria.

Drugą jest postawa aktywna. Chcemy zmieniać świat i rzeczywistość wokół nas, więc dążymy do zmiany systemu w inny system. Na skutek tego będziemy mieć do rozwikłania problemy natury decyzyjnej. To ten moment, kiedy potrzebujemy waluty do wyjazdu. Nie możemy już czekać na kurs optymalny, potrzeba wskazuje, że należy ją nabyć. Reasumując – możemy albo zmieniać (coś) albo nie mieć na to zupełnej ochoty, co skutkować będzie różnym doborem narzędzi do konkretnej sytuacji.

Problemy natury poznawczej

Eksploracja
By skutecznie zabrać się za rozwiązywanie problemu, należy upewnić się, czy on w ogóle istnieje. Wielokrotnie zdarzało się w organizacji, że rozwiązywano problemy, które nie miały żadnego związku z prowadzonym biznesem. „Byt jest, a niebytu nie ma” tak kwitowali filozofowie w dawnych czasach dyskusje na temat materii. Dzisiaj nie ma problemu z kradzieżą magnetowidów VHS czy serwisem pagerów. Te problemy już nie występują, to czas i zmiana technologii je rozwiązała. Pytanie jakie zadaje się na tym etapie to: „Czy xyz jeszcze istnieje?” Dlatego też odpowiedzią na nie to stwierdzenie faktów. Przykłady są następujące: „Zauważyliśmy problem z cieknącą uszczelką” albo „Borykamy się z problemem wysokiego odsetka kradzieży telefonów komórkowych”. Innym narzędziem pomocnym na tym etapie jest polskobrzmiące słowo GEMBA, o zupełnie innym niż Gombrowiczowskim znaczeniu.

Klasyfikacja

Kiedy już wiemy, że system istnieje możemy zadać sobie kolejne pytanie: „Z czego on się składa”? Jeśli chcemy podejść do projektu, to chcemy wiedzieć czego jest częścią, bądź też realizację którego celu głównego wspomaga. Stąd też pojawia się ochota do analizowania, „rozbijania na atomy”, potrzeba definiowania, tworzenia słowników, a także inwentaryzacja części składowych. Chcemy wiedzieć jakimi zasobami dysponujemy i jakie system ma cechy. Dlatego też rozwiązywaniem problemów klasyfikacyjnych jest stwierdzanie właściwości rzeczy. Narzędziem jakim możemy się posłużyć to różnego rodzaju mapy poznawcze, które mogą być wykorzystane w kolejnej grupie problemów.

Eksplikacja

Wiemy już, że organizm projektowy składa się z wielu części. Wiemy też, że razem tworzą system. Na tym etapie, pozostaje dowiedzieć się, jakie zachodzą relacje między nimi. To tutaj stawiamy hipotezy „A czy jak zmienię to, to zmieni się tamto?” i włączamy dociekliwość. Każdy skutek ma swoją przyczynę, a eksplikacja dostarcza nam materiału badawczego. Odkrywanie łańcuchów przyczynowo-skutkowych jest trudne poznawczo, ale przy odpowiedniej postawie i narzędziach można się z satysfakcją zmierzyć z tym zagadnieniem. „Dlaczego to jabłko spadło mi na głowę? Skąd się wzięła i co robi ta pleśń?” To słynne pytania naukowców z opisywanego w tym akapicie obszaru. Coś, co może pomóc, to wspomniane mapy poznawcze, zwłaszcza takie, które opisują badany proces.

Opisane trzy elementy wyczerpują problemy poznawcze. Świadomość istnienia czegoś, znajomość części składowych i relacji między nimi to istota systemu. Jakikolwiek problem zostanie opisany, to zostanie zaklasyfikowany do powyższych. Dlatego też, w kolejnym wpisie zostaną opisane poszczególne składowe z grupy problemów decyzyjnych.

cdn... 


[i] To przewrotne stwierdzenie, gdyż znana jest metoda słownikowa w zakresie definiowania celów, w zależności od brzmienia PROBLEMU i celu, uwalnia się energia i przeciwstawia się fiksacji funkcjonalnej por. Koniuk A. Manager. Poradnik działań skutecznych i angażujących